小米如何搭建 消费互联网生态

小米如何搭建 消费互联网生态

本报记者/屈丽丽

编者按/ 创业于2010年的小米，在今年8月11日迎来了创业10周年的日子。仅仅用10年的时间，这家秉持着用“互联网思维做手机”“风口论”“唯快不破”的企业，连续两年登上了美国《财富》杂志发布的世界500强排行榜，成为最年轻的世界500强企业。

不仅如此，小米还带动了一批创新型企业的成长，并通过这些创新型企业的成长，着手倒逼制造业的升级。按照雷军的说法，那就是要“孵化100家生态链企业，改变100个行业”。伴随这一梦想逐渐成为现实，小米生态链也由此打造出了自己的消费互联网生态。

公开信息显示：截至2019年底，小米生态链上已有290个企业，2000多个产品，物联网平台连接的IoT设备总数达到2.35亿台；IoT产品收入占已有总收入的三成。

纵观10年，正是消费互联网江湖英难辈出的时代，从乐视首提的“生态圈”概念开始，一众产业大佬和资本大佬都曾祭出了“生态”的大旗，但是“理想虽美”，现实的落地却往往遭遇重重的壁垒和障碍。如何定位生态链的方向？如何最大化地产生协同价值？是诸多企业反复思考的问题焦点。

小米的10年成就，尤其是一路走来的稳健的“生态链”模式，到底哪些可以为其他企业所借鉴，进而有所启发，成为内生的动力呢？本期商业案例回溯了小米10年来所遵循的运营模式、组织模式、定价模式，以及其进行价值协同的路径和方式。

1.模式

小米的效率模式

小米创业的一个重要背景，是雷军在创办金山软件后一直思考的中国制造业的一个核心问题，即“整个社会的运作效率出了问题，企业没有在研发上下功夫，而只是考虑在这个链条中如何赚到钱，层层加价，而层层效率都很低下。”

所以，小米创业之初提出了“用互联网思维提升效率”，比如打造互联网平台进行销售，在三星、摩托罗拉、HTC等主流手机品牌普遍采用“多机型+差异化”打法时，小米选择了精品战略，而不是机海战略，每年只推出一款手机，并在设计上做到极致。

但是，小米的效率模式不仅仅只是这些，还包括组织模式、定价模式、运营模式和花钱模式。

★组织模式

雷军一直坚持避免小米成为一家大公司。众所周知，雷军对互联网的发展阶段有一个基本的判断，第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。在互联网和移动互联网时代，已经很难有公司能够逾越BAT这三座大山，但在物联网时代，小米还有弯道超车的机会。然而，要想在物联网时代占据优势，一个万物互联的产品格局就必不可少，小米要自己生产这些产品吗？还是要利用其他方式？

在这一个问题上，雷军的思路非常清晰，“如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下，我们把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上的每一家企业都可以高效运转。”最终，小米的智能硬件生态链以“实业+金融”双轮驱动的模式打造了大公司所不可能拥有的效率。

同时，这种“不做大公司”的思维同样延展到了生态链公司的模式上，即“虽然有生态链作为支撑，但我们也绝不允许任何一家创业公司做‘富二代’，端着架子，靠平台的红利生存。”总结下来，就是“不做大公司”“不做富二代”。

★定价模式

在定价模式上，小米产品再好，市场份额再高也不提价，一直采用低毛利率策略，以保持公司战斗力。

雷军就表示，“纵观三十年商业史，卖得贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至是几个月。而性价比高的都能健康地运营三五年，甚至10年以上，比如好市多、无印良品、优衣库等。因为毛利率低，就逼着自己追求效率，改善项目，这样才能保持公司的战斗力。

“一旦毛利率高，公司就会丧失持续创新的动力，就会一步步变得平庸。坚持高性价比的模式，是具备长期竞争力必须坚持的路线。”

事实上，在低毛利定价模式的背后，雷军成功地将这种由大量性优价低产品形成的庞大用户群导向了流量模式，进而形成了小米独具特色的电商平台。

具体来看，低毛利产品的好处是通过硬件产品实现海量的用户导流，整个小米体系如果产品有50件、100件的话，每个产品都是导流的入口，这种产品之间的互相促进就能拉来流量，这种模式就能生生不息。

★运营模式

在运营模式上，小米更喜欢集中全部火力和资源开发一款产品。无论是做小米手机，还是小米生态链企业推出的标志性产品，往往遵循的都是精品战略，而不是机海战略。“从效率的角度出发，机海战略要将有限的研发、生产、营销资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高，而我们是集中全部火力开发一款产品，把所有资源都用在这个产品上。”雷军表示。

同时，考虑到售后环节带来的一系列问题会影响公司运营的效率，在小米系统内部，对品质的要求一直都很高，这当然也是集中资源做精品的结果。

★花钱模式

不仅如此，小米在花钱上的效率也堪称一流。按照雷军的说法，“全世界任何一个电商平台，几乎无一例外是烧钱烧出来的。但小米在过去的几年里没有烧过钱。就用了一笔钱做了一款手机，在推广手机的过程中带起了一个电商平台。这是非常重要的一点，我们投了一份钱，干了两件事：小米手机和小米网。”

如今的小米网，也是中国前四、世界前十的电商平台，拥有强大的互联网动员能力，在小米手机之外，小米生态链上的2000多个产品的销售和火爆都受益于小米网的支撑。

2.生态链

供应链协同和市场协同

在互联网时代，很难有企业完全独立地生存，到万物互联时代，市场竞争更是生态链之间的竞争。这种生态链之间的竞争态势，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多发达。而这些根系的资源就包括庞大用群、充足的资金支持，相对成熟的产品方法论，以及强大的供应链资源。

2013年中，雷军意识到IoT的风口不远了，开始让刘德组织一支队伍做投资，在市场上抢好的创业团队，用小米的价值观孵化一批企业，开始了百亿投资的生态链布局。刘德毕业于国际顶级艺术学校Art Center，曾获得诸多国际设计奖项，是原北京大学工业设计系教授，刚到小米伊始，负责“工业设计+X”，后面的X分别是供应链、银行关系、生态链。而这三者，恰恰是生态链价值协同快速成长的关键。

一路摸索下来，小米在出乎意料的疯长中找到了自己的模式。首先，通过输出标准和资源，先帮助投资的创业团队拿下基本盘。其次，单点突破，做到极致，通过扩大规模，占据市场，反过来促进采购价格的降低。第三，对生态链企业提供流量和渠道加持，开放“米家”品牌和线上线下渠道。

不仅如此，小米还在不断搭建更庞大的资源库以帮助生态链企业。比如会为生态链上的企业提供一定带有供应链金融色彩的贷款支持，以避免链上企业出现流动性风险，比如小米会在生态链产品入仓和买进后分别支付生态链企业贷款等。

2016年，米筹上线，小米与新希望集团成立的银行开始运行，以帮助生态链企业解决发展中的资金瓶颈。按照小米方面的说法，即使在资本寒冬里，也能源源不断获得发展的本钱。当然，在这些所有的能力输出和资源协同方面，供应链协同和市场协同的价值最为突出。

在供应链协同方面，没有足够的产业敏感，也很难有最大化产业协同的价值。

小米生态链上第一个成功的案例是做移动电源的紫米，那是在2013年，当时IDC（互联网数据中心）和Gartner（市场分析机构）两个机构同时宣布，联想集团成为了全球最大的笔记本电脑供应商。而在这一消息的背后，意味着全球除了联想以后，其他主流的PC（个人计算机）厂商都在萎缩。笔记本市场萎缩，那么其性能优质的18650电池电芯必须会有大量的剩余。

同样是那一年，苹果推出的iPad没有如预计般地发展起来，这直接导致了大量的iPad电芯剩余。由此，从尾货市场切入移动电源市场，不但可以最大化地降低采购成本，而且可以通过升级移动电源的产品品质重构这一市场。

“商业就是个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。”刘德表示。正是在这样的商业判断中，小米开启了打造生态链的第一步，在小米内部甚至有一种说法，“先有紫米，后有生态链。”

事实上，正是在供应链上一开始就具备的产业敏感度，让小米生态链上的企业很快意识到了集中采购的优势。正如小米后来所提出的，“在供应链协同方面，供应链上77家集中采购开始试行，当77家企业一起跟上游的供应商谈价格的时候，他们可以拿到最好的价格，同时供应商也可以通过规模化获利，实现共赢。”

“伴随小米生态链的不断壮大，这种供应链协同和市场协同的价值被进一步放大。举例来说，多家生态链企业可以在供应链上通过集中采购的方式获得更好的价格和账期。”一位业内人士如是表示。

在市场协同方面，典型的案例是小米手环与智能床头灯品牌Yeelight 的设计协同，当小米手环检测到用户睡着时，会自动关闭床头灯的做法拉动了新品牌Yeelight的销量。

而在国际化方面，小米的国际分销团队帮助生态链上的企业拓展国际市场。由于每个国家的法律不同，消费特征不同、文化不同，相关市场的风险也有很大差别，而小米品牌不但可以为这些进入各个国家市场提供有力支持，同时还可以帮助他们更快地拓展当地市场。

在线上线下协同方面，线下的小米之家也帮助兄弟企业实现了线下发展，以米家的品牌进入更多的消费家庭中。

3. 价值观

只有孵化成功才意味着投资的增值

正如小米科技联合创始人、副总裁刘德所说的，“尽管业界一直有‘打造生态’的声音，但谁也不知道符合自己的生态究竟什么样，究竟怎么做才是最好的。” 同样的，近十年来，很多企业都曾提出了“生态圈”“生态链”的概念，为什么最终只有小米等很少的企业获得了成功呢？

来看一下小米生态链的打法：

刘德曾表示，“小米打造生态链的核心思路是要用小米成功的模式复制一批硬件企业。在这样的一个生态环境里，资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。所以，小米需要真正懂得小米，会做产品的人来做生态链上的投资。”

由此，体现在投资模式上，小米的“投资+孵化”的模式也在市场上形成了独特的风格。比如在由工程师组成的投资团队中，与市场上传统投资团队最大的区别在于，“小米生态链做的是孵化，而不是投资”。只有孵化成功才意味着投资的增值，否则什么都不是。这让小米从一开始就摒弃了对企业进行原始估值的投资方式。

《小米生态链战地笔记》记录了他们最早的投资逻辑，“为了抢项目，早期的项目，我们都不做详细的估值。我们一般都是问创业者，‘未来一年你们在量产之前还需要多少钱？这个钱我们出，给我们15%~20%的股份。’这样做投资速度很快，是超现实主义的投资方式。”

没有了烦琐估值和对应股份的计算和讨价还价，代之以更多的供应链、市场、流量、品牌上的支持，这让小米的投资效率特别高，最快的时候平均15天投一家公司。

雷军曾指出，“过去的企业存活100年，很正常，但随着技术的进步，企业的寿命也越来越短。从传统的手工业进入IT时代，企业的平均寿命只有10年；而到互联网时代，平均寿命只有4年；这几年移动互联网发展起来后，APP公司的平均寿命只有1年。”

这也意味着，投资团队要有非常敏锐的市场眼光，同时能够迅速与被投企业达成共识。

Yeelight姜兆宁就曾表示，“别人的投资人都是来谈钱、谈估值、谈股份。但和小米这帮工程师探讨的是这个产品你的想法是什么，我的想法是什么，然后我们用哪些数据来佐证这个功能可以做，哪个功能不能做，做的时候我们用什么技术等等。”

这让姜兆宁感觉很好，一旦找到感觉，合作也就水到渠成。所以，当小米总结工程师做投资与专业投资人做投资的差别时，他们认为，“投资人看重团队、数字和回报，而工程师除此之外，更看重产品、技术、趋势。”这种寻找项目的方式，一方面加速了投资的过程；另外一方面也让投资后的合作目标更容易落地。

而在投资之后，众多产品高效率上市的背后，源自资源的全部押注，“虽然孵化的都是创业公司，但我们低着头面对的都是正面战场的攻击，而不是侧翼攻击。这就要求我们首战即决战，第一战都要把小米的全部资源押上，确保一战成功。”

正是这种“首战即决战”的思维策略，让生态链初期的几个人一边做投资人，一边做产品经理，集双重角色于一身，奠定了小米生态链初期很多产品的成功。

在生态链的不断发展中，当年的工程师投资团队也逐渐向组合型团队发展，对企业的管理模式也由“包产到户”（一个人负责几家公司）过渡到了“集体制”，在工作中慢慢形成了ID设计、集中采购、品质控制、智能家族等按功能划分的平行支撑部门，还有几十人投资人的角色。

同时推出“共同负责制”，从2016年开始，刘德团队分配给每家生态链公司两个人，一个叫公司负责人，对孵化公司负责；一个叫产品经理，对小米的长远利益负责。希望通过这样分权和博弈达到小米和生态链企业之间的利益平衡。

为了最高效且最大化地发挥生态链上企业的协同价值，雷军在生产链发展早期坚持投熟人，当熟人圈不再能满足生态链发展的需求时，对外选择团队的基础就锁定在靠谱、价值观一致上。

而这种价值观的一致，除了帮助生态链企业实现协同价值之外，还包括对每家企业独立性的尊重。

刘德所说的，“生态链公司最终的成功，是每一家生态链企业都具备自我存活能力，各自做大做强，而不是长久依赖于小米的平台。”正如Yeelight的姜兆宁所说，“小米就像一个火箭的第一级，它能够快速地将你推离地面达到一定的高度，接下来就是你利用这个惯性来点燃第二乃至第三级火箭的时候了。”

观察

做产品而不是做数字

在互联网上搜索小米，你得到的最多的信息就是产品发布会。与大部分企业乐于谈论收入、规模与市场份额这些数字不同，小米向外界输出的是各种各样的产品。

而在这些令人眼花缭乱的产品背后，指向的却是一个非常清晰的目标，这也就是雷军所说的，“希望未来能影响100个行业，进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业，起到‘鲇鱼效应’，真正能够改变这个行业的产品定义、对产业链进行重构。”

如今，小米生态链上近300家企业，2000多个产品，它们都有着共同的属性，那就在设计上相由心生，品质上严格把控，死磕细节。但如此琐碎的产品选择和产品定位，又是如何完成的呢？

雷军对互联网的发展阶段有一个基本的判断，第一阶段是互联网；第二阶段是移动互联网；第三阶段是物联网（IoT）。根据这样的判断，在产品选择上，小米生态体系确定了三个圈层：第一圈层是手机周边产品；第二个圈层是智能硬件，包括空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等消费物联网产品；第三个圈层则是更广泛的日常消费品，比如毛巾、牙刷等生活耗材。

值得注意的是，小米是一家科技公司，为什么会引入生活耗材呢？雷军表示，“科技公司非常大的一个问题就是不确定性，这是由科技公司的属性决定的，谁都不一定能始终站在科技的制高点上，因此引入生活类产品的目的就是要对冲这个不确定性。”

在产品定位上，小米着重解决三大痛点：即产品级痛点、产业级痛点和社会级痛点。而作为“把关人”，小米的产品经理拥有一票否决权。在生态链产业发展初期，产品经理主要肩负着向生态链企业输出小米的理念，企业则必须要按小米的产品标准画线。当第一款标志性产品打造出来的时候，产品经理会代表小米判定该款产品能否搭上小米的“大船”。

需要说明的是，搭上小米“大船”的企业，制造的将不是某一款产品，而是能够可以撬动整个产业链，对产业链进行重构的产品。

以Yeelight为例，Yeelight的创始团队都是技术出身，在创业早期曾经经历了各种挫折。因为他们只能解决产品研发的设计环节，但一个产品从最初的想法到最终到达消费者手中，要经过很多环节，他们完全没有能力控制整个链条，比如ID设计、结构研发、供应链、品控、销售能力，都不具备。

也正因此，与小米的结缘，让小米的资源开始全方位帮助Yeelight，并开启了小米模式颠覆照明产业的开始。在产品研发早期，小米团队设计大咖李宁宁全程参与了设计，孙鹏帮助定义产品，小米做供应链背书，帮助Yeelight打通供应链，小米网则负责产品出来向2亿米粉的销售。从智能灯泡，到智能床头灯，再到LED（发光二级管）灯，Yeelight在小米生态链的照明项目的跑道上一路狂奔。

本版文章均由本报记者屈丽丽采写

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