“平安速度”背后的深圳基因

“平安速度”背后的深圳基因

本报记者/陈晶晶/北京报道

8月10日，2020年度《财富》世界500强排行榜揭晓，中国平安凭借持续稳健的业绩增长，以1842.8亿美元的营业收入位列全球榜单第21位，较去年上升8位，全球金融企业排名第2位，在中国入围企业中排名第5位，蝉联中国内地混合所有制企业第1位。

此外，按照中国平安8月27日最新业绩数据，2020年上半年，实现归属于母公司股东的营运利润为743.10亿元，同比增长1.2%；年化营运ROE达到21.6%。并向股东派发中期股息每股现金0.8元，同比增长6.7%。

从一开始的“立足蛇口，放眼深圳”，到“立足深圳，放眼面向14个沿海开放城市”，再到“立足深圳、面向全国”，最后到“立足深圳、面向全国、走向世界”，中国平安仅用了短短32年。

科学家牛顿曾有一句广为流传的名言，“之所以我比别人看得远,是因为我站在巨人的肩膀上。”

那么，平安又是站在了谁的肩上？

文化：“深圳速度”密码

8月26日，深圳经济特区迎来建立40周年。

过去的40年里，深圳从边陲渔村蜕变为国际都市，GDP增长幅度超万倍，造就了举世瞩目的“深圳速度”。

对于从农业大国到世界第二大经济体的中国来说，“深圳速度”背后，是一系列跳脱传统之外的名词支撑：狼性文化、试错……

身在其中的中国平安，也不例外。

一方面，平安倡导“狼性文化”，鼓励竞争，强化问责。多年来，平安高薪从国外延聘人才，向国内同行输送管理人才，因此被称为业内的黄埔军校。对内，“绩效问责”时时处处可见。平安每年会在分层级的职位序列中找到前10至15位的人才，予以晋升、奖励；但同时每年对不合格的员工也会进行淘汰。

马明哲在谈到问责话题时，曾有过这样一段表述：“我们的执行官和我每年都要定一个目标，进行滚动和检讨……通过问责管理，平安可以从上到下引导干部树立长期经营的观念和整体经营的意识，克服短期行为现象。”

另一方面，平安对各类属意改革创新的“试错”又充分包容，允许“屡战屡败”。

在马明哲看来，“什么错都不犯，那就等于什么事都没有做”。显然，鼓励创新，鼓励“好奇心”和“不安分”，这种宽容、包容的企业文化氛围正是促使中国平安上下积极进取、不断创新的重要因素，成为中国平安宝贵而独特的基因。

“深圳速度”背后，离不开高效。

中国平安搭建了一套“制度建在流程上，流程建在系统上”的管理体系，以技术为依托，以平台为载体，以制度为标准，将管理层意志层层贯彻下达，使合规、规范的经营理念，落实在经营管理的各个环节，确保综合金融集团的战略决策在各子公司、各层级的执行过程中不走样、不变形，进而以高效的治理保障促进公司稳健发展。

2006年，中国平安在国内金融领域最早引进“后援中心”。在上海的张江“金融工场”内，平安将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化、流程化的作业模式，对各类金融业务流程进行规范，对每个岗位进行标准化定义，有效减少个人意志和主观性的影响，在降低操作性风险的同时，也提高了运营效率、节约了成本。

2009年，中国平安完成第二次业务后台大集中，将年金受托、银行信贷审核、风控稽核纳入，进一步通过规模化作业实现数据等资源共享。2010年，平安启动综合金融大平台建设，后来又成立了平安综合金融服务有限公司(平安金服)，在服务客户的同时，为集团内控提供强大的技术支撑。截至2019年年底，平安金服全年吞吐资金17万亿元，全年提供发薪服务261万人次，维护人事数据180万笔，处理的入职量超过15万。

机制：让能动者有动能

机制才是容许改革的基础。

中国平安董事长马明哲曾表示，一家企业最主要的问题是体制、机制和人才，体制决定机制，机制留下人才，而最为关键的问题则是由股权结构决定的。

中国平安之所以能成功的关键因素，在于很早就解决了体制、机制、管理等问题。

首任中国证监会主席刘鸿儒曾回忆称，“平安一成立就设计成规范的股份制企业，在发展过程中又逐步实现了股权多元化，不仅引进了高盛、摩根士丹利等外资股东，还让创业的优秀员工获得了股份。这在当年的金融业里，是非常超前的举措。正是这个创新的体制奠定了平安快速、健康发展的基石。”

中国平安单一最大股东，之前很长一段时间是汇丰，现在是泰国正大集团；深圳市政府的持股平台深圳投资控股公司目前是第二大股东，这两家股东持有的股份比例分别约为9.3%和5.3%。中国平安没有控股股东和实际控制人，作为一家集团整体上市的企业，中国平安的股权分散且全流通，其中60%是内地市场流通的A股，40%是香港市场流通的H股。中国平安是名副其实的混合所有制企业，是一家社会性的公众上市公司。

正是在这种股权合理均衡、对董事会进行有效监督的基础上，中国平安不断吸收先进的公司治理制度，建立了控制权、管理理念，形成了以股东大会、董事会、监事会、党委会、执行委员会为一体的“五会”。

在内部运作中，执行委员会对董事会直接负责，党委会也参与管理。在股东大会、董事会休会期间，执行委员会是最高的审批架构，执行委员会成员由执行官、党委书记、董事长等人组成，形成了控制权、管理权和监督权相对平衡的决策机构和治理团队。同时，在全国各地，中国平安实行“四会管理”制度，由统管党委、联席会议、团金会和个金会组成，确保战略目标落地。

变革：从保险到生态

中国平安从保险起步，逐渐加码证券、银行、投资，深度布局互联网金融和科技等业务，现阶段，中国平安定位于成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团，已进入了从扩张走向业务闭环的战略新阶段，取得了阶段性成果。

公开数据显示，2020年6月末，集团个人客户数达到2.1亿，较年初增长4.6%；上半年新增客户1809万。在客户规模持续增长的情况下，集团个人客户交叉渗透程度不断提高，有7828万个人客户同时持有多家子公司合同，较年初增长6.2%；团体业务为保险资金配置提供资产余额达4985.04亿元，上半年新增 590.49亿元；在科技业务闭环中，AI驱动产品销售规模达到1763亿元。

目前，中国平安进一步全面打通科技与金融、打通金融之间的各个业务条线，形成完整的个人金融闭环、团体金融闭环和科技闭环。通过集团自上而下、寿险自下而上两大改革，实现中国平安再造，以期成为全球最领先寿险公司。

中信证券研报分析显示，中国平安在集团自上而下变革中，将从销售视角走向客户视角，继续个人、团体、科技三大闭环策略，在个人金融领域实现“一个客户、多种产品、一站式服务”，在团体金融领域实现“1+N”模式，在科技领域继续生态反哺金融。

在寿险改革上，董事长马明哲亲自挂帅，并于今年年初首次对外描述了平安寿险改革的路线图，此次改革主要涉及产品和渠道两个方面，渠道包括代理人渠道、线上渠道、银保渠道，来强化未来发展的势头；产品方面将销售导向变为以客户需求导向，重点利用综合金融优势，进行系统化改造“寿险+、金融+、服务+”。

8月17日，中国平安公开宣布对《个险寿险业务人员基本管理办法》全面升级，针对全体寿险代理人实行“待遇升级、关怀升级、管理升级”，提升代理人质量和收入。

中信证券研报进一步分析认为，个人金融、团体金融、科技三大闭环反哺以寿险为核心的金融主业，加固寿险壁垒，是集团自上而下改革的终极成效。平安寿险改革是长期正确的事情，改革后寿险将抓住向中高端市场转型这一历史机遇，实现高价值发展，预计未来五年新业务价值年增速可达9%~12%。

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