中国人寿用广发银行下一盘怎样的棋？

中国人寿用广发银行下一盘怎样的棋？

来源：周观新金融

“保银协同”自然是以“保”为先。

江湖夜雨十年灯，如果广发银行总部门口的石狮子有感情，它一定扼腕叹息过好几回。

在全国性股份制商业银行里面，唯独剩下广发银行未上市。然而，通过广发银行的大股东中国人寿的半年报，仍可窥见“父与子”之间的棋局。

Part 1

国寿何以从广发眼中看见自己

要洞悉棋局，必须要了解下棋主心骨的现状，通过现象看到本质。我们先来看“父亲”中国人寿的现状。

中国人寿控股参股公司包括中国人寿资产管理有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、广发银行股份有限公司。

中国人寿近日公布2020年半年度报告，该公司列举了几大经营亮点。

营业收入为5137.35亿元，同比上涨约12%；

净利润305.35亿元，同比下跌18.8%；

公司内含价值达10，158.56亿元，较2019 年底增长7.8%；

上半年新业务价值达368.89亿元，同比增长6.7%；

总投资收益961.34亿元，较2019年同期增长8.1%。

市场的触觉总是很灵敏，中国人寿在7月与8月这两个月内，A股的涨幅达60%。

为何？

还记得国寿从2019下半年推出的“鼎新工程”吗，一边喊出了“重振国寿”，一边实行“全集团的一站式服务”。这与广发银行在2019年年报中提到的“一个客户，一个国寿”，配合打得可谓上行下效。

简单说来，以偿付能力为基础构建的内含价值模型是目前我国对保险公司估值的主流模型。

内含价值，即相当于保险公司的账面价值（Book Value），而新业务价值则相当于保险公司的盈利，在这两个数据的基础上，保险公司（保险业务）的估值等于内含价值加上新业务价值乘以一个系数。

中国人寿所提的“鼎新工程”，本质上就是增加保障类产品的份额、提升新业务价值率与内含价值率为目标。

“重振国寿”，“鼎新工程”，国寿在广发银行所植入的“一个客户，一个国寿”，所有这些都是指向如何倾尽全集团所有的资源提升新业务，无论是新客户新业务，还是在旧客户挖掘新业务，总而言之，要的就是增量。

广发集全行之力对国寿这一轮上涨贡献几何？每个背负了保险销售任务的一线工作人员，也许体会更深。

周观新金融也从多位广发内部人士中了解到，从支行到事业部，销售保险是一个战略性的任务，特别是国寿产品。“高提成、高激励”的方式促使员工最大化销售国寿的产品，国寿保险产品带动的业绩提成也会较大幅度高于其它业务的提成。

Part 2

“保银协同”而非“银保协同”

只要细品“保”为先而非“银”为先的“保银协同”口号，就不难理解广发银行身在国寿“鼎新工程”棋局中的利用价值。这从广发银行的2019年报中，亦可明显窥见。

已经易主的广发银行，眼下已经到了加入中国人寿迈入第4个年头。前途一直存在诸多不确定性的广发，自加入国寿大家庭以来，发展战略似乎比以往任何一个时候更“确定”。至少，在“保银协同”上，是非常确定的。

广发银行行长尹兆君曾在年报中提及广发2019年经营战略时表示，要“在发力科技、保银协同两大动能上实现‘全新一跃’”，而挖掘保银协同潜能，则要“坚持‘一个客户、一个国寿’，从做‘加法’变为做‘乘法’。”

在广发银行2019年的经营亮点中，“保银协同”也就被放在了重要的位置：“积极融入中国人寿大家庭，在四家分行试点深化保银协同模式。”

从公司业务到个人零售，保银协同都排在了重要的位置。在287页的2019年广发银行年报中“保银协同”一共被提及48次。

当然，不仅是广发要努力卖保险，国寿也有帮衬广发银行的时候。2019年，国寿集团及各成员单位在广发行开立了一般结算账户，带动常规类存款122.57亿元。2019年广发银行的平均存款余额为14433亿元。

然而，虽然是互相帮衬，国寿在今年上半年收获了诸多经营亮点，广发却依然没多大起色。

2019年，广发银行总资产为2.63万亿元，营业收入为763.21亿元，净利润为125.81亿元。核心一级资本充足率为8.35%，同比下降1.06%。

下图为全国性股份制商业2019年的资产规模、营业收入、净利润及核心一级资本充足率的对比。可以看到的是广发银行在核心一级资本充足率排名倒数第二，仅仅比渤海银行的指标稍微高出0.29%。同时，在资产规模及营业收入和净利润方面，排在了老牌的全国性股份银行最后。

因为财务数据等问题，广发银行一直无缘上市，甚至众多的城商行都已跑它前面。国寿接手已近4年，依然没有多大改善。

Part 3

沉疴已久的内部管理

在国寿全面执掌广发银行成为第一大股东之前，其实是由花旗集团、国家电网、中信信托和中国人寿分别持有广发银行20%股份，并列第一大股东。

从历史股东阵容看，花旗虽是外资银行，但更具备银行的管理经验。不过，花旗对广发的经营权把握始终有限。当时，广发银行董事长由“老广发系”李若虹担任，行长则由花旗集团派出的外籍行长辛迈豪担任。但后来的事实表明，复杂的治理结构与管理文化差异，造成了深刻的内部管理矛盾。

多名广发内部人士曾对周观新金融表示，当时管理层已分成了花旗、国寿和“老广发”三大派系，这对于业务发展而言显然是“动力不足，内耗有余”：“以零售业务见长的花旗曾尝试把广发银行的业务重点放在中小型企业贷款和零售银行业务上，但由于内部管理制度的矛盾与缺陷，这样的发展规划在股东大会上好几次都无法通过。”

久而久之，广发银行的战略规划发展可以说是“没个定性”。

直到2016年，国寿全面执掌的时代到来，广发银行迎来的，却是以“保”为先。

Part 4

兄友弟恭？

近期，广发银行的内部召开了一场全国分行保银协同部新任总经理的培训会议，会议的主题为“一个国寿，保银协同”。

保银协同部的主要任务，就是负责国寿旗下公司（兄弟公司）与广发行的客户协同工作推动，在给银行下代销保险的指标的同时，也给兄弟公司下转介对公零售客户给银行的指标。

更有一个颇具代表性的指标，是要求广发行的业务来源有30%以上通过保银协同兄弟公司贡献。

如此一看，这是一笔不错的交易。对于广发银行而言只需要代销保险，就可以换来了兄弟公司各种各样的业绩贡献，如果兄弟公司不好好贡献给广发行，还有可能面临内部考核“惩罚”。

至此，在国寿的棋局中，对广发银行的定位已清晰可见，“保银协同”的内循环“动力十足”。国寿不会让自己姓“保”的孩子真正吃亏，而落地的代价是广发行业务部门都背负着厚厚的保险指标，凡事以“保银协同”为先。

根据广发行2019年年报，其董事长王滨、行长尹兆君、常务副行长尹矣、纪委书记陈向荣等高管均来自国寿。

周公子记得，有一次在上班高峰期到达广发银行的总部，有一趟专门空出的电梯，电梯里面站着一位小姐姐。当时还在纳闷，为啥其他电梯都排队，只有一趟电梯虚位以待？原来，这趟电梯一直在为广发银行的行领导守候。

这番场景，似乎莫名加深了每个广发人日常对“保银协同”的感悟。

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