智联招聘李强：“共享员工”对企业和员工都有好处

9月10日，由商学院主办的“信仰的力量”——2020《商学院》商业领袖高峰论坛”暨“第四届寻找中国最具价值企业颁奖典礼”在北京举办。智联招聘执行副总裁李强出席并发表演讲。

李强表示，我们会看到在疫情期间，其实有某特别知名的新零售的企业，它其实就用了叫做共享员工的概念，他把很多餐饮的企业的员工招进了他的组织内部，组织内部帮他在短期来解决大规模需求爆发，在疫情相对平稳了之后，在线下的生态能正常运转的时候，这些员工又回到了其他组织本身的企业，这对于双方来讲都非常有好处，不管是把共享员工派出的员工还是接收的员工，尤其对部分餐饮企业而言，他其实很难在运行期间我把所有员工都保留下来，因为他要付出大量的成本。

在这时候，他如果有一个共享组织愿意接收他的员工，接收了他的员工的话，其实对于餐饮企业而言，他这部分员工也正常的保留下来了，老员工回来以后就能上手继续给客户提供高质量的服务，所以这个环节其实不只是说解决了一个叫做有部分需求类的组织本身的需求，也其实解决了一部分说本身在疫情期间压力非常大的组织的输出方的需求，保障了他员工有一个稳定的机制。

以下为演讲实录摘编：

2020年的上半年，如果用一个词来总结的话，我自己定义为叫做魔幻。

我们看到了很多城市在停摆、餐厅关门、电影院关门等等发生了一系列的事，为了抗击疫情，在这背后会给我们企业带来什么影响，给世界经济的运行带来什么深刻的影响呢？我们会发现其实我们每个人的生活、行为都发生了巨大的改变，而企业本身受到的影响我们认为也是非常巨大的。

智联招聘是专门帮大家来做找工作的企业，我们来看看说在这边招聘的数据上反映出来的情况是什么呢？

首先我们看到的是一张图表，是来自于智联招聘和中国人民大学中国就业研究所的研究成果，我们看到的叫做中国就业前景景气指数。大家看到指数的值高于1时，我们认为说整体就业市场环境是相对宽松的，相对是较好找工作的。但是如果当指数跌破1或者靠近1时，代表是竞争相对较为激烈，以及找工作可能会有一些结构性错配，以及可能会有一些较难的行业。尤其是对于求职者的体感而言，我们看到这条CIER的曲线，大家看到好像这条曲线还到目前为止没有在1以下，我给大家放出来这张图表，我们称之为叫做月度率的曲线，他走出来一条很好看的微笑型的曲线，但是当我们如果回到季度的值来看的话，其实从同比的角度来讲的话，2020年的中国就业情景前景景气指数是在下降，大家看到这个字还在1以上，是不是代表的时候找工作不难，相对比较轻松。

但事实上的体感是我们会发现另外一个两极差，企业招人非常难，求职者找工作也很难，这里面最大的问题我们认为是叫做结构性错配。我们会发现很多企业，比如中介行业、服务行业、保险行业、金融行业和在线教育行业在一季度的时候，相对来讲招聘的整体情况不错，就是求职者的供给上面有大量的供给，企业部分行业里面的需求也相对比较旺盛，但实际上到最终的时候，这个叫做服务行业，我们会看到说，因为受限于整个大环境的影响，整个在线教育行业受供给的影响，所以它最终招聘的总人数上面，我们也会发现没有办法他的需求非常旺盛，但供给没有办法满足他，所以最终就产生了这个结果，叫做冰火两重天，这是第一个。

大家看到这是在二季度的时候，我们的招聘需求人数和企业的需求岗位数的变化，我们会发现整个的企业的需求人数来看的话，在二季度是在整体下降的，而在求职者端的供给我们会发现会叫做大幅的上涨，那就造成了体感是什么？是求职者在找工作的过程中，如果本身他的专业技能没有在非TOP的行业里面来，如果是一些基础类的岗位的话，在找工作中确实会遇到相对较大的难度，尤其还在挑薪水的时候，挑城市、挑行业的时候，你想找到一份满意的理想的工作，可能难度的系数要乘几何倍数的增长，在二季度到底是什么导致这一系列事情的发生？

我们认为主要是三个原因。第一个原因就是我们看到了整个国内的新增注册的企业数的增速，其实是在同比下降的，所以我们没有产生这么多新增的企业，没有新增的企业就意味着新增的岗位相对来讲较少。第二个非常重要的原因就是我们看到小型企业很尤其是微型企业，小微企业里面受到影响最大的是叫做微型企业，在20人以下的企业，其实我们会发现有大量的破产和倒闭，这些企业本身的员工也会就像劳动力市场他也会来找工作。第三部分主要就是个体工商户和小型企业的负责人，也就小型企业的负责人，主要是这些创业者，他们在二季度的时候，一二季度也是有大量的破产的一个企业，所以也导致的结果就是这些企业以往的人，不管是老板还是员工，也都被推向了市场。

综上所述，导致我们二季度的供给显著增强，这几个原因造成了说我们二季度找工作这事好像变得更难了。

我们看到说这是在整个劳动力市场展现出来的结果，我们回到个体身上，这一系列前面的结果造成的原因，就我们看到说整个经济的环境增速其实在变缓，然后我们外部的环境其实不是特别的理想，包括国际贸易的环境也不理想。

疫情中国控制的相对来讲比较好，世界范围内我们会发现疫情其实还没有显著性地完全地控制住，他对我们的就业也造成了一定的影响，所以我们看到说这个世界的不确定性变得越来越大，那个体实际上在面对这些困难的时候，到底做出了什么选择呢？他们是怎么来应对的呢？

那么我们看到个体应对的方式的话，第一个就是我们会发现有部分企业是在减薪的，到了个体身上的话，我作为员工来讲，我的感受就是我的薪水才被降了一部分。第二部分是他们有一部分人的涨薪的幅度，比如年初的时候可能和企业谈好了，说我过了年后我的薪水要涨，但实际上到后来发现说我这部分的薪水涨幅的兑现也没有兑现，就我的薪酬的涨幅也没有达到我的预期。还有部分企业是直接给出的答卷叫选择裁员，就把这个人给裁撤掉。

员工在面对这些问题的时候，到底会做出什么选择？从我们的观察来看的话，它主要做了几个选择，第一部分的选择是找工作，我离开你的企业，所以我选择了叫做视频面试。在疫情的期间，我用视频面试的方式去找一份合适的工作，看看有没有市场上有没有机会。虽然很难，但我也想去试试。

第二部分的选择是什么？选择是积蓄力量，我要好好提升自己，所以他选择是叫做远程教育。我来去学习，我来去积累积蓄，我希望说在下一次相对来讲环境宽松的时候我能腾飞。还有部分人做出了更现实的选择，也就是我们看到我右手边的图表中选择兼职的人数的占比。大家会看到说在疫情期间从事过兼职的比例高达了30%，这也就意味着这30%的同学在做着你本身企业的工作的同时，他也可能在做着其他企业，这是不是一个好的现象，我们认为这里需要打一个特别大的问号，尤其是对于企业主而言，但这个趋势是不是可逆的呢？我们也认为这个趋势是不可逆的，也就是大家对于灵活就业和兼职，白领会越来越进化为叫做斜杠青年，我一个人可能会身兼多职，我们认为可能会在一定程度上会对企业造成一定的影响，所以我们也建议企业一定要提前做好准备。

那企业到底怎样来解决这些问题呢？通过这些研究，我们也给出了一些解法：我们认为在当下大环境下，不管这个市场好不好，不管外部环境如何，那对于企业来讲，我们唯一能做的就是我们要继续前行前进，继续让我们的员工能生活得相对较平稳，较为稳定，也能希望我企业能有更好的发展速度。

在这个大前提下，我们会发现疫情给整个环境带来一个巨大的变化，就整个商业的模式和方式也发生了变化，不管从市场的角度，资本的角度，产品的角度等等，对企业提的需求会完全的不同。企业最大的资本是什么？我们始终认为企业最大的资本应该是人力，那人力对整个企业提的要求也会更为不同。我们给出的解法叫做用内生的力量去对抗外部的一系列的不确定性。所谓的内生力量是我们怎么去把组织内的力量打破各个部门之间的隔阂，让大家能拧成一股绳，能更好的前进。同时针对于某些薄弱的体系、薄弱的部门，我们组织内部如何来给他赋能，让这些薄弱的环节能变得更厚更强，抗击打能力也变得更高。

所以从我们的角度观察到几个现象，然后分享给大家，中国年度最佳雇主一直在做一项研究，我们就希望说看好的这些雇主类的企业，它到底是怎么来做它的管理模型、用人模型能充分调动人的作用，让这个企业的效能效率变得更高，所以我们一直在研究4个方向，组织体系、培训发展，然后薪酬，然后还有企业文化，我们认为这4个体系是在解决4件不同的事。

第一是解决说员工愿意做的事，比如我们企业告诉员工说你要做这些事儿，这个员工他到底为什么愿意做呢？我在薪酬激励保障制度上到底给了她什么能推动它更好地把这事给做完，也就是我们所谓的物质类的奖励。

第二个是我作为一个组织的员工，在你给了我合适的好的报酬的前提下，我自己本人的个人的主动积极性意愿度有多高，除了外部激励以外，我是否自己认可这项业务的方向，我如果理解了这事我才能做得更好，所以我们认为这是企业文化中，尤其是在信息传达中非常沟通中非常重要的一个环节，这其实在解决说他做的意愿度的第二个环节，叫做精神和物质的环节。

第三个其实就是当我这个员工愿意做这件事和想做这件事的时候，企业到底有什么配套的组织体系能帮助我把这事给做完，不是说我一个人来做。现在我们发现说现有的世界那样基本是叫做单个的群体、单个的人，很难用自己一个个人的才智去改变整个组织的状况，但是我可以用一些小团队小步快跑的方式，让我整个组织散发不同的生命力和活力。所以组织体系解决的一个重要的问题就是你在组织上面能给我什么保障，让合适的人跟我一起能配合，能更好的在企业中把这件事推行到底。

最后一个环节其实叫做是成长体系，我们认为是我具备的三个条件以外，可能有部分的时候我有某些技能是叫做不足的，企业是否能快速赋能，让我能掌握说做这个项目所需要的技能，快速的掌握，快速的发挥作用，所以这4个体系其实在解决的说我能不能做，我为什么要做？我愿意做的情况下，我能得到什么回报，以及组织内如何配合跟我一起来做。

第一个我们来到今年篇章中，我们看到的说整个组织体系发生了一个特别大的变化是什么呢？我们看到就是说内部和外部的一个大的变化和打通，也就内部的组织变得叫做越来越精英化，而会有很多叫做基础类的岗位，很多组织都会倾向于用灵活用工的方式去解决，也就是使用外包或者使用兼职来解决。这是从招聘需求上面我们就会发现一个显著的变化，在不管是大型组织、中型组织还是小型组织里面，我们会发现高端类的岗位招聘需求相对来讲，尤其是知识型的减少的岗位其实相对较少，但是基础类的比如我们认为的文职，还有一些电话客服等等，相对来讲基础类的可替代的可重复性劳动的很多大量的岗位，其实我们看到在疫情期间，它的需求是相对来讲较为减少的，而更多的组织是把这些人不是说我完全不要这项业务，是使用灵活外包的方式。

这里面有非常好的一个例子，我们会看到在疫情期间，其实有某特别知名的新零售的企业，它其实就用了叫做共享员工的概念，他把很多餐饮的企业的员工招进了他的组织内部，组织内部帮他在短期来解决大规模需求爆发，在疫情相对平稳了之后，在线下的生态能正常运转的时候，这些员工又回到了其他组织本身的企业，这对于双方来讲都非常有好处，不管是把共享员工派出的员工还是接收的员工，尤其对部分餐饮企业而言，他其实很难在运行期间我把所有员工都保留下来，因为他要付出大量的成本。在这次的时候，他如果有一个共享组织愿意接收他的员工，接收了他的员工的话，其实对于餐饮企业而言，他这部分员工也正常的保留下来了，老员工回来以后就能上手继续给客户提供高质量的服务，所以这个环节其实不只是说解决了一个叫做有部分需求类的组织本身的需求，也其实解决了一部分说本身在疫情期间压力非常大的组织的输出方的需求，保障了他员工有一个稳定的机制。

另外一组数据我们看到的就是智联招聘是把灵活用工分成了两个不同的方式，一个是叫做新型灵活用工，一个叫做传统的兼职。我们看到不管是从新型还是叫做传统的兼职的增长，就用人的需求方的增长上来看的话，增长都非常的显著。

但是我们会发现供给的增长相对来讲较少，这是什么导致的这一现象呢？很多兼职类的岗位和灵活就业的岗位是没有社保，以及很多求职者不知道我最终到底是不是一定能拿到报酬。比如说这家企业如果是一家小型的企业，它临时请我做某件事，然后我做完了之后交付了劳动成果，他到底能不能给我报酬呢？这个机制没有解决，所以很多求职者我们会发现，目前还没有进入到灵活用工这个领域中。

最近其实灵活用工这个词非常火，所以我们发现一个最大趋势，很多企业把它精英类的员工组成了非常敏捷的小型的一个团队，希望这些精英类的员工能跑得更快，能把整个公司把我们整个组织也拉得更快。同时我们也会发现，其实在这个环境下面，我会发现一线的反应力都是叫做更快更高和更强。

所以我们看到很多大型企业中型企业对一线的员工都进行了大量的授权，让他们在疫情之间能更灵活地反映更好的服务客户，所以这是我们看到第一个在组织形态发生了变化。

那么第二个就是在文化体系中发生了什么变化，我们会发现往年的时候，大部分的员工都是强调一点，希望说你企业给我更高的自主性，然后我更充分的发挥。在今年发生一个显著的变化，就一直在疫情下，大家把安全的需求提的越来越靠前的位置了。我们认为说安全和保守和追求稳健，这其实是三件事，不是同一件事。大家不能一听到安全就认为说这个员工是选择了保守的机制，选择了一份稳定的工作。

其实从我们的角度来看，是我们分析下来的结果，是我们会发现员工更强调说这家企业本身的安全环境到底提供了给他什么安全的办公环境，以及在业务的边界上面有什么安全，然后员工成长更好。我在来的路上也做了一个简单的访谈，就会问到部分同学说他本身在他的组织中到底现在是没有安全感的呢？他的组织其实发展得非常好，从业务的成长性和工资和疫情期间给大家发放的福利，以及疫情间给大家的一系列便利的措施来看的话，都是一家相对来讲较好的TOP的企业，但他从内心一直非常的焦虑，因为他组织里面没有做一件事，就是如何去缓解他的内心焦虑和修复他在疫情期间受到的焦虑的损害。

所以这个员工本身他的经济没有受到影响，他的工作环境也没有受到影响，职位也没有受到影响，他们整个公司业务环境有没有受到影响下，他仍然认为自己是焦虑的不安全的。主要的原因，他认为说他不知道疫情到底什么时候结束，以及企业现在情况好，会不会随着大环境的不好，会变得整个会让整个公司也变得越来越不好。而当外部没有足够的信息输入的时候，也没有一些很好的修复类的课程，比如说企业没有一些修复类的活动，在做的时候重拾员工的信心、重建员工的信心等等的时候，我们会发现员工自己本身其实不安全的。

所以我们今天也特别强调了一点，就在我们的整个评价最佳雇主体系中，我们也会观察说哪些组织在安全这件事上做的相对较好。而在疫情期间，我们也看到有很多组织在安全这件事上做得相对来讲比较极致，他的员工的稳定性变得会更高。

我们前面其实看到虽然说整体的就业大环境来讲的话，好像从现在开始看来，求职者的找工作的压力会比较大，但是我们一直认为它是一个叫做两极化分化非常严重的现象，也就是所谓的头部的，尤其是他掌握了核心技能的知识型的员工，他其实还是非常受到很多企业的抢夺。所以在疫情期间，我们看到说，白领本身自己对发展这些事最为不满意的，对激励自己本身不满意的，他认为他自己的成就感以及权限已经没有发展的空间，这是他打最大问好的几项。所以我们看到，对于一线的很多同学来讲，还是希望说能给自己赋予更多的叫做赋权，让自己能做业务决策，让自己冲在最前线。那这可能也是我们整个组织生命力，活力和希望的所在。

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