赞助比指导更有希望实现高管多元化

老男孩们的公司网络需要大修。首先，让我们承认，在过去，它运作良好 -- 对一些人来说。在体育，共享经验和熟悉程度等共同兴趣的推动下，非正式赞助促进了 (主要是) 年轻和中年白人男性的职业发展。今天的人才库比以往任何时候都更受性别、种族和种族的影响。继续做同样的事情，对于任何依赖知识和技能的企业来说，都意味着结束的开始。

渴望保持可持续竞争优势的组织将不得不采取破坏性行动，并打算做出必要的紧急和戏剧性的改变，以确保他们拥有在21世纪成长所需的人才。许多组织已经实施了指导计划 (称之为最佳实践)，并认为这就足够了。北美的DSM已经运行了多年的指导计划，该计划非常受欢迎，但是它成功了吗？有时候很难说。

虽然不应该完全轻视指导，但它的广泛采用并没有像赞助计划那样帮助女性和少数族裔渗透到高管队伍中。根据Catalystresearch的数据，女性仅占《财富》500强公司首席执行官的4% 席位，并占其董事会席位的19%。《财富》500强中只有五位非洲裔美国首席执行官 -- 是的，这就是1%。在《财富》500中，还有9位拉丁裔和10位亚裔首席执行官，这使少数族裔首席执行官的总数不到《财富》500的5%。

赞助而不是指导是一个相对较新的想法，首先由经济学家和哥伦比亚大学教授西尔维亚·安·休利特 (Sylvia Ann Hewlett) 提出，并在她的2013著作《忘记导师，找到赞助商》中得到巩固。惠普目前是非营利性智库人才创新中心的首席执行官，其研究证明了赞助的好处。CTI发现，有赞助商的男性和女性都更有可能要求高调的任务、加薪和晋升。与没有赞助商的男性和女性的57% 相比，有赞助商的男性和68% 的女性对自己的职业发展感到更加满意。更令人鼓舞的是，拥有赞助商的少数族裔员工65% 比非赞助商员工更满意。

这不是在组织中自然发展的非正式赞助，导致美国公司中白人男性领导地位永久化。这是有意的赞助，现有的领导者与具有领导潜力的公司perse员工配对，并对他们的职业发展拥有共同所有权。这是不同的，它是有意的，它的影响可能是破坏性的。

我的个人经验表明，无论每个组织渴望实现的种族，性别或种族如何，有意赞助都可以推动招聘，保留，开发和部署人才的必要变化。在帝斯曼的过去几年里，我雇佣了四名有前途的员工作为我自己测试这一理论的实验。按年龄，性别和种族划分，所有人都不是当时的组织领导层。他们确实有一个共同的特点; 我相信他们是我们公司中最有才华的人之一。结果-所有四个都得到提升，所有四个都跨DSM的不同业务转移，这是一个关键的发展目标; 并且已经有三个被提升为DSM的执行人员。

它是如何工作的？当一个规模更大的商业管理职位开业时，我伸出手来为我赞助的一名员工辩护。最初的反击是 “不，他对这个行业一无所知”，但我知道他是如何在较小的工作中出色地完成同样的工作的。作为他的赞助商，我为他打球，并坚持要求高层管理人员给他机会。快进了一年的工作，他已经再次被提拔 -- 这一次进入了高管级别，表现得非常高。我毫不怀疑，如果没有我们的赞助关系，这位才华横溢的inpidual，一位顽强的人才，将为我们的竞争对手之一工作，而不是帮助发展我们最大的业务部门。我代表我赞助的每位员工都进行了类似的干预，我不得不积极倡导为他们提供机会和晋升。非正式赞助自然会发生这种情况。聪明的公司需要开始使用这个有意图和纪律的强大工具，以快速推动他们渴望的变革。

帝斯曼现在正在超越更临时和非正式的赞助方式，考虑通过更客观、基于技术的人才评估工具来确定最佳候选人的计划。下一步将是将领先的perse人才 (历史上最终被边缘化或离开公司的人) 与我们350的高级管理人员之一作为赞助商进行匹配。高管对分配给他们的人才的职业生涯拥有共同所有权。

为了刺激赞助的采用，公司还应考虑将人才目标与高管薪酬挂钩。在帝斯曼，我们已经将可持续发展目标与高管奖金联系在一起，因此，将人才和业务发展目标作为激励支出的一部分是合理的下一步。

今年，我被任命为DSM北美人力资源国家赞助商，并希望利用这一职位作为实施赞助的一种方式。我们的执行董事会主要由欧洲白人男性组成-我们的首席财务官是女性-抵制变革是人类的天性。虽然我们已经在帝斯曼成功地进行了正式的指导计划，但现在是时候采取从指导到赞助的进化步骤了，以获得我们想要的持久性，更重要的是人才成果。

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