在制定业务决策中进行分流

决策是推动公司前进的动力。优秀的领导者知道如何根据有限的数据做出快速决策。作为一名首席执行官，我学会了根据潜在的业务影响将决策分为三类:

以下是如何根据其重要性水平来对待每种类型的决策:

1.微不足道的选择提供了提高技能的机会。

某些决定本身不会对整个业务产生重大影响。然而，做出此类决定的过程为首席执行官提供了指导和鼓励员工成长的机会。

当任何人给你带来一个不会对业务产生实质性影响的决定时，让他或她担任一个职位。(不要让那些在某个领域是专家的员工，而且可能比你更接近这个问题，而是在你的办公桌上放弃对整个决定的责任。)

质疑此人: 他或她考虑过所有因素吗？如果问题可以量化，这个人是否运行了数字并做出了合理的假设？最坏的情况是什么？

员工的专责决定是否考虑了所有公司利益相关者的利益: 客户，员工和股东？

一旦员工做出了合理的决定，就不要改变它，即使你的解决方案会有所不同。不同的选择不一定更好，你希望员工对自己的决策能力建立信心。员工在决策方面做得越好，领导者花在重大而困难的电话上的时间就越多。

2.简单但重要的选择需要行政人员的投入。

有时各种选择的利弊很明显，但正确决策很重要，因为这会影响整个业务。

这些类型的决策需要高管的反馈，并最终接受才能使其正确。如果该决定影响多个群体，请所有合适的高管来找出他们将做出的决定。这些高管可能有更多的信息或想法，这将有助于做出更好的决定。这个过程要么导致共识选择，要么导致新的选择。

培训您的执行团队做出正确的决策是建立能够支持快速增长的组织的关键组成部分。如果您发现自己不断做出与执行团队提出的解决方案不同的决策，那就有问题了。

3.困难和重大的调用需要风险评估。

某些决策将对业务运营产生影响，但是选项很复杂，尚不清楚您是否正在考虑所有这些选项。这样的决定需要首席执行官的积极参与。收集执行团队的意见至关重要，但最终首席执行官必须做出最终决定。

这些决策应根据其风险水平进行处理，具体如下:

低风险。有些决定虽然困难而重大，但风险较低，因为它们相对容易逆转。首席执行官应该迅速做出这些决定，以保持组织的运转。一些首席执行官被困难而重大的决定所困扰，拖拖拉拉，导致组织失去宝贵的动力。

没有人希望通过太快的审议过程做出错误的决定，但是在大多数情况下，快速的决定可以使组织保持最高效率。如果组织中的其他聪明人不同意行动方案，则可能接近50-50的电话。只需选择一个选项，然后继续前进。

高风险。困难、重大和有风险的决策 (例如，推进重大收购) 几乎不可能逆转，因此给组织和首席执行官和其他高管团队的未来带来巨大风险。这些决定需要仔细分析和彻底讨论。制作它们没有秘密的公式，但只有最佳实践。寻求外部建议，指派魔鬼的拥护者并进行正式的验尸。

在业务决策中依靠分流应该最大限度地提高质量和速度，同时让首席执行官和其他领导人能够专注于最重要的事情。

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