年度员工审查已过时。尽管一些公司正在进行更改并定期进行，但许多员工仍然表示存在严重缺陷。
实际上，Adobe的一项1月调查发现，在接受调查的1,500名美国上班族中，有72% 名为绩效评估耗时。此外，一些59% 表示，绩效评估对他们的工作方式没有影响。
因此，这里的要点是，审查过程不仅是浪费时间，而且是无效的，而且会让员工士气低落。以下是利用真实公司的经验教训改变这种情况的五种方法:
位于澳大利亚墨尔本的文化分析平台Culture Amp的首席执行官兼创始人Didier Elzinga认为，普通员工不擅长接收反馈，尤其是当他或她收到性格反馈时。
该术语是指领导者根据一次事件给员工贴上标签的情况，这立即使他们处于防御状态。假设一名员工在会议期间脾气暴躁。如果员工收到反馈，使他或她生气，通常会关闭。
Elzinga在电子邮件中说: “传统上，这种方法有点像 '你需要更好地接受严厉的反馈'，但我们意识到的是，大脑并不是真正的那样。”“教人们如何以某些方式提供反馈可以极大地改善任何类型的反馈过程。”
Elzinga并没有根据单个案例做出假设 (例如，汤姆是一个愤怒的人)，而是建议关注实例本身 (例如，汤姆在会议期间很生气)。这被称为情境反馈。
因此，与其告诉员工他有愤怒的问题，不如回忆一下他在特定会议上的愤怒，并通过描述他的语气和肢体语言来强调这种印象。然后，解释这种行为如何影响附近的其他人。通过这种方式，员工将寻求理解为什么他 (或她) 被某种方式感知，而不是感到个人受到侮辱。
为领导者提供沟通培训，使他们知道如何向员工描述情境行为。建议可行的解决方案，以及角色扮演如何提出开放式问题。
位于德克萨斯州奥斯汀市的咨询公司SYpartners Inpidual Transformation业务总裁Steve Semelsberger表示，他对每次审核都遵循一个简单的计划。
他说，他鼓励员工专注于两件事: 她想学什么和她想领导什么。从那里，他提出了更多以情感为中心的 “人类” 问题; 一个例子可能是对一年中最令她恐惧的问题的询问。这有助于他们两人理解可能会损害员工绩效或阻止她实现职业目标的障碍。
正如塞梅尔斯伯格指出的那样，要充分利用这一过程，准备是关键。他在一封电子邮件中说: “我确保我已经收集了很多意见，将多种观点带入了对话，并获得了清晰而建设性的反馈，供人们带走。”
安排每次员工评审前领导准备的时间。为了让他们更容易收集信息，每周主持一次经理会议。通过这种方式，经理可以彼此分享他们对每个员工的意见。
当员工进入审查时，没有理由让他们对自己的工资感到压力。位于犹他州盐湖城的教育技术公司Instructure的高级副总裁杰夫·韦伯 (Jeff Weber) 表示要完全消除这一威胁。
韦伯通过电子邮件说: “所有良好的反馈都是基于帮助人们在工作或技能掌握方面取得进步。”“通过有用的反馈和对话来审查讨论实际上应该是值得期待的，而不会有负面影响薪酬的威胁。”
鼓励您的公司领导层与每位员工共享议程，以突出审查的重点，例如特定目标和绩效进度。这样，他们就不会担心失业或被升职，而是带着积极、有远见的心态进来。
温哥华的特雷弗·瑟内斯 (Trevor Throness) 是《人际技能的力量》的作者，他说领导者需要成为教练，专注于改善每位员工的比赛，而不是回顾过去。
Throness在一封电子邮件中说: “教练应该首先提出问题，以了解他们的球员目前在哪里。”“要让教练取得进步，她必须相信教练确实希望她获胜，并且教练完全理解她对工作好坏的看法。”
从一开始就建立这种关系。为每位员工分配领导者并主持教练会议，在那里员工可以与教练一对一。
Throness称其为 “教练和联系”，让教练分享进展顺利，了解他们可以在哪里提高并在效率上得分。然后，教练提出问题，并分享他或她对员工如何提高的想法。
总部位于旧金山的团队开发服务公司Live Grey的战略与文化主管Dara Blumenthal说，当她的年度审查不断重新安排时，她在第一份工作中经历了情绪过山车。
虽然审查最终进行得很顺利，但损害已经造成。她在电子邮件中说: “我仍然对出现的压力，不确定性和疑虑感到不安。”“即使有正常的打嗝，评论的隐含权力动态也总是被放大。”
为避免给员工带来不必要的不确定性和不适，请严格安排审查时间表。鼓励管理层在审核时间之前向员工发送预定的提醒。每条消息都应确认日期和时间，并包括对最近成就的 “大声喊叫”。
这使员工的审查始终放在首位，并向他们表明他们的贡献受到关注。此外，它为即将到来的审查设定了积极的基调。
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