太多的创始人破坏了一家初创公司吗？

BOHECO（孟买大麻公司）的创始人创立服装品牌时，他们花了两天时间才同意最终的品牌徽标。

这是因为该公司种植工业大麻以生产生活用品，该公司有7位创始人，而且该决定是通过民主方式做出的，所有7位创始人都在一个房间里。

吸取了教训之后，团队发誓永远不会在决策过程上花费很多时间。现在，该团队分为小组和委员会。“我们意识到，如果我们将所有七个人都放在一个房间里才能做出每个决定，那将对公司不利。因此，我们赋予了董事会主席权力，并将自己分为几个较小的团队，这些团队有权自行决定。” BOHECO联合创始人Chirag Tekc​​handaney说。

印度的初创企业通常由一个，两个，三个或最多四个的联合创始人组成。在该国的初创生态系统中，很少有联合创始人。公司中有很多创始人带来不同的观点和想法，这无济于事吗？

让我们以Housing.com为例。当房地产搜索门户网站于2012年启动时，它有13位创始人，也许是迄今为止最高的创始人。但是，在其首席执行官和投资者之间出现分歧之后，创始团队开始慢慢撤离。

“我们都带来了互补的技能，因此我们认为，如果我们在一起，我们将在第一天就拥有整个堆栈，并且我们可以快速扩展。当时的合作非常有帮助。”前联合创始人拉维什·纳雷什（Ravish Naresh）说，他目前是孟买簿记应用程序KhataBook的联合创始人。

普通粘合剂

尽管联合创始人大多是来自学校，大学或工作场所的朋友，但在一个大型联合创始人团队中，总会有一个人充当胶水，将所有成员召集在一起，并确保他们拥有相同的企业愿景。就Housing.com而言，是首席执行官拉胡尔·雅达夫（Rahul Yadav）将他的12位大学同学聚集在一起在孟买组建的公司。

在ChuChu TV，这已经是30多年的朋友的五位联合创始人之间的通力合作。这家成立7年的企业在YouTube上创建了儿童的娱乐内容。由于这是Vinoth Chandar的想法，受到他当时两岁的女儿的启发，因此其他创始人对他担任首席执行官没有任何问题。

“但是我只是纸上谈兵的首席执行官。我自己不会做出任何决定，总是会进行讨论。每个人都可以控制自己的部门。我们唯一不同意的是评估期间，一个人可能想对某个人进行加薪，而另一个人可能会觉得这笔资金应该转到其他地方。”这位40岁的老人说。

有时候，正是人的个性使他们在其他人中占据优势，以担任领导职务。就像在线帮助艺术家和内容创作者的平台1Ramp一样，Shubhendra Vikram因其“更具社交性”而被其四位联合创始人选为CEO。他们仍在瓦多达拉印度信息技术学院（IIIT）进行工程设计的四年级时开始从事这项事业。

为了确保每个人都知道自己在做什么，尽管角色分工明确，1Ramp团队每天晚上10点在他们家聚在一起（都在一起）。每个人都陈述他当天的工作，第二天将要实现的目标以及面临的问题。

Zostel的联合创始人兼首席执行官Dharamveer Singh Chauhan认为，必须有一个人站在核心位置，从这个想法开始，直到其他人离开时才留下。

“我认为想法至少必须起源于一个人，然后它可能是一种吸引更多人的传染性因素。但最终，您将需要坚定的承诺。”乔汉（Chauhan）说。他在2009年以企业家的身份经营了三年的第一家创业公司。

咬什么

涉及多个利益相关者的一个主要问题是快速做出决策。1Ramp的Shubhendra回忆起他的团队对公司愿景的分歧。

“我们花了整整一周的时间讨论并整理所有内容。每个人都必须听到彼此的担忧，并从不同的角度看待事物。我意识到沟通是最重要的。如果有人反对某事，您就不知道他们在做些什么假设，他们的忧虑等等。一旦将所有内容放到桌面上，解决问题的过程就会更加顺利。”他说。

在较大的核心团队中，沟通的透明度至关重要，但它也面临着一系列挑战。

BOHECO董事会的联合创始人兼董事长Avnish Pandya认为，拥有一支庞大的核心团队的好处和困难在于意见不一。“多样性是浪费时间的。除此之外，处理不同的alpha个性会导致采取不同的冲突解决途径。”在Boheco，决策是基于多数票作出的，董事长有权进行决定性投票。

“我们了解到的一件事不是做出正确或错误的决定，因为我认为当时没有人知道。但是，这是关于一旦做出决定就尽可能做出正确的决定。”他说。

虽然庞大的核心团队为合资企业提供了具有多种视角的优势，但随着公司规模的扩大，某些角色变得无关紧要。

“随着公司向某个方向扩展或发展，在以后的阶段并不需要所有技能，”拉维什强调说。拉维什是第二个加入Housing.com团队的人。

在谈到他的工作时，他说：“最终，大多数Housing.com联合创始人都没有担任领导职务。他们参与了新计划，现有规模的职能由该行业的专业人员进行管理。”他补充说：“在不同的阶段，您可以拥有不同的人，他们很灵活，可以做新工作或探索新事物，填补您可能无法从外部雇用人员那里获得的关键空白。这是与多个联合创始人一起创业的好部分。”他补充道。尽管团队作为一个运作良好的凝聚力部门运作，但Ravish并不热衷于发展大型的联合创始人团队。他认为拥有小型团队会更好，因为“如果人数过多，CEO要与尽可能多的人结盟是额外的工作。”

Zostel的Chauhan（仍然是唯一积极参与该合资企业的人），另外6个人已转任不同职位，但仍保持公司的平等权益。他说，管理庞大的联合创始人团队归结为风险的微妙平衡，奖励和作用。

“我认为大型创始团队的优势在于团队中的每个人都意识到他们是不可替代的。要评估的是团队成员之间是否已经了解了一段时间，并且能够很好地管理团队之间的动态。” AngelList印度合伙人Utsav Somani说。

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