泰康保险创始人陈东升：战略决定一切，坚守专业化、规范化

原创 石雨

今日，泰康保险创始人陈东升在个人公众号发文《战略决定一切》，立足泰康，剖析一路发展之中泰康如何锚定、调整战略定位，如何形成共识、提升凝聚力等问题。

“战略是所有组织解决往何处去的首要问题。不论是一个国家，还是一个企业都是如此”，在陈东升看来，泰康走到今天，就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。

定位决定战略，明确“做什么人的生意”

正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。企业越大，才能承担更大的社会责任。

对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。长期看人口，一是要关注人口结构的变化。二是要关注人口需求的变化。中期看结构，主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢？只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。创新是企业发展壮大的第一要务。复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债。寿险行业这四个因素都具备。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。客户和产品构成了市场，再通过销售渠道（队伍）这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。

战略来源于实践，根据实践不断推进衍变

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标；使命更高一层，是企业存在能够给社会带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者基础上，就会有企业的具体战略，战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。泰康就放慢脚步，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。但泰康清楚，金融业要有规模才有影响力，而且坚信寿险是一个很好的产业。

到2000年前后，中国加入WTO的形势已经比较明朗，金融业对外开放，国家鼓励企业做大做强。在这种情形下，泰康引入11亿元外资，三年内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司，基本完成机构全国网络化布局。

战略是抽象的，更是具体的。做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。2002年开始，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，当年保费收入较2001年的16.16亿增长超过300%；2003年也实现超 100%的增长，首次超过100亿元，2006 年收入又跨过200亿大关。第二个是泰康在2006年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超过2000个县域网点。虽然三年里保费收入超过600亿，但存在很多问题，表面上是短期机构发展速度过快，管理和干部跟不上，更重要的是银保渠道短期保费占比较高，背离了寿险产业经营的本质。

寿险是负债经营的产业，更是具备获取复利效应的产业。复利需要时间的积累才能产生效用，所以对寿险公司来说，长期保单才有价值。但是银行渠道卖的保险产品通常不超过5年就需要兑付，给公司的长期经营带来了很大的挑战。

2009 年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值经营，一是夯实县域机构，经营重点回归中心城市；二是逐步减少短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。于是，泰康的规模保费在2010年惯性增长到866亿元的高峰后，连续三年负增长，2013年降至766亿触底反弹； 2015年泰康保费首次跨越1000亿元大关，银保渠道保费占比也从 2010 年的66.7%下降至37.9%。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱？能不能构建新的利润池？

泰康在做大做强寿险主业同时，也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业，但是平安金融宽带的路泰康走不了；同时，研究发现美国保险业历史中，20世纪60年代，美国寿险业资产一度占到金融资产的20%；在寿险业内部，传统寿险产品收入占比从上世纪70年代的约60%，降低到2000年左右的24%。虽然中国寿险业还处于高速发展期，但行业发展的最终趋势是不会变的，泰康需要未雨绸缪。

另一方面，因为寿险聚集大量的长期资金，而市场上缺少足够的投资标的，就存在资产负债匹配的问题。2007年，泰康开始尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。泰康做医疗养老，一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口，二是可以为客户提供养老和医疗服务，最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大健康产业生态体系的全新战略。

对于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配，真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——长坡即全生命周期；宽道即服务领域要足够宽；厚雪是面向中产及以上的客户。

公司治理竞争为企业竞争本质，股权结构是公司治理结构基础

治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体，股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。

良好的股权结构是公司治理结构的基础，经过多年发展，泰康逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。

董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。一是要有一位宏观经济学家；二是要有一名审计师；三是一位科技领域的代表。

战略共识即为执行力，执行力即战略认识的统一

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。

执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识，就是一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。

董事会层面解决了战略共识问题之后，在经营管理层和基层也要统一思想。泰康的方式是“走出去、请进来”“自上而下、自下而上”。“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察，“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。然后从群众中来到群众中去。

制定战略、执行战略最重要的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。总结泰康的 24 年，最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守，可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化，规避商业模式的风险； 坚持市场化，走亲清政商关系的道路，规避政治风险；坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好学生。

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