作为一名管理者，你的主要职责之一就是向你的团队提供建设性和可操作的反馈。这是你为他们的专业成长和组织成功所做贡献的关键部分。不管你的评论有多有建设性，它们都会引发一系列的反应——其中一些比其他人更积极。
员工如何对反馈进行新陈代谢，这表明了员工的成长潜力，并决定了他们在培训和辅导方面的投入。但是，一个人接受反馈的方式比简单的一字一句的回答更加微妙。以下是员工接收反馈的五种常见方式，以及反馈给经理的信息：
这种风格转移了责任感，并指责任何人或任何事情触手可及。以这种方式回应的员工可能会说“紧急的个人问题分散了我的注意力”，或者“我现在有太多相互冲突的优先事项”，或者“我的队友从来没有告诉我这是紧急的”
这种接受方式——心理学家称之为自我服务偏见——表明缺乏责任感。你可能愿意接受一次外部的解释，但在那之后它就变成了一个借口。从长远来看，这个特征告诉你这个人向上的潜力有限。
防御性表现在很多方面，比如尽量减少工作产品的问题，回应时好像被反馈蒙蔽了双眼，把你的反馈当成人身攻击。即使在你解释了产品质量不可行的原因之后，这一类的员工也会为产品质量辩护，并坚持认为你根本没有意识到它的价值。
或者，您的员工可能会同意输出有缺陷，但会尽量减少或使失败的后果无效。他们可能会说“没那么好，但没什么大不了的——客户下周才来，所以我有足够的时间来解决。”
从宏观角度看，这些无效的反应可能预示着与组织价值观的不一致。从更个人化的角度来看，这类员工可能在质量、思维清晰和遵从指示的能力方面存在问题。这些反应表明你的员工正在将反馈内化为一种个人攻击，而不是一个提高绩效的机会。
有时，即使有人似乎接受了问题并承担了责任，问题仍然可能存在。如果个人被动地接受批评，没有后续问题或参与，你可能实际上没有得到他们的认同。
这种类型的接待会引起这样的反应：“这本可以做得更好，但我真的不知道有什么我可以做的。”如果你听到一些类似的话，你很可能会得到一个类似于拒绝反馈的结果直截了当。只是因为一个不好斗的人并不意味着他们会内化反馈。你也许可以让他们重新参与，但如果这种反应是他们的常态，那么你可能会遇到一个拒绝做出改变的人。
不要与那些指责外部环境的员工混淆，这些人为工作成果的缺点提供了真实的解释。他们不给借口，而是提出可以解决的障碍。这个人毫不犹豫地接受了问题，并在第一时间指出了在他们控制或影响范围内导致问题的原因。
这个回答告诉你，员工很投入，希望解决问题，表明愿意和渴望承担责任。这些员工不是找借口，而是解决问题。这里的关键区别在于员工的理由是否在他们的控制范围内。
像前面提到的回应一样，这种风格是一种积极的接受形式。但是，这种反馈反应方式的特点是前瞻性，而不是寻找因果关系。您的员工可能不了解问题的具体原因，但仍希望下次做得更好。
积极地接受反馈也表明了可指导性以及心理学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）著名地称之为“成长心态”这种心态反映了一个人的技能是顺从的，而“固定心态”则表明一个人的技能是固定的个人特质。当有人看到自己技能的增长潜力时，他们很可能会把反馈看作是一个学习新东西和在工作中变得更好的机会。
可指导性是一个相当可靠的指标，可以改善的空间。当它一直缺失时，你可能需要重新考虑在培训、课外工作或指导个人所花的管理时间上的进一步投资。相反，应该把资源集中在那些渴望接受反馈、期待成长并在下一个挑战中茁壮成长的人身上。
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