你和新上任的花旗集团首席执行官简·弗雷泽可以从其他女性首席执行官那里学到哪些可持续的成功经验

本月早些时候，花旗集团任命简•弗雷泽（janefraser）为下一任花旗总裁兼全球消费者银行业务首席执行官。她被提升为首席执行官是该行的第一次，也是所有华尔街银行的第一次。弗雷泽赢得了“修理工”的美誉。就像百事可乐前董事长兼首席执行官英德拉·K·努伊（Indra K.Nooyi）、施乐前董事长兼首席执行官安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahyand）和通用汽车现任董事长兼首席执行官玛丽·巴拉（Mary Barra）一样，弗雷泽通过不断面对玻璃悬崖上的机遇，将这些机遇转化为银行、员工、投资者和投资者的成功故事，攀登了这座山它的客户。

一个玻璃悬崖描述了当一个女人被安排在一个很有可能失败的领导角色。这通常是扭转一艘已经沉没的船的最后一站。（美国犹他州立大学2013年进行的一项研究发现，在企业陷入困境时，女性和其他代表性不足人群更可能被任命为首席执行官。）如果船真的沉没了，掌舵的女船长常常成为替罪羊。即使她带领公司走向成功，她也常常被取代。

那么，现在怎么办？当分析那些将“玻璃悬崖”的情况转变为长期获胜机会的女性，以洞察弗雷泽（或任何一位女性CEO）如何在自己的领域保持领先地位时，出现了三个主题：根据对利益相关者的影响做出决策；确定优先事项，简化流程，沟通每个人如何成为转变的一部分；使用障碍作为通往成功之地的道路。让我们一次分解一个。

接受关系决策-玛金。那个在巴拉的领导下，通用汽车的快速转变令许多人感到惊讶。然而，一看战略，她成功的原因就很清楚了。她不是专注于让自己成为赢家，而是根据对公司主要利益相关者的影响做出每一个决定。客户、员工、股东和供应商是每项战略、计划和技术决策的核心。在她的领导下，公司的价值观转变为把客户对设计、安全和质量的需求和愿望放在他们生存的最前沿。我们鼓励员工公开分享阻碍向客户兑现承诺的挑战，并从解决方案的角度考虑问题。整个供应链上的供应商关系得到了加强，优化了效率，并推动了新的创新，以获得卓越的客户体验。她的关系决策方法的最终结果：股东价值继续最大化。

优先考虑、简化和沟通。当穆尔卡希在施乐担任首席执行官时，该公司在经历了6年创纪录的亏损后，已接近于申请破产保护第11章，并正处于美国证券交易委员会（SEC）对其会计不当行为的调查之中。她和她的领导团队确定了战略目标的优先顺序，并围绕这些目标实施了更简单的方法，打破了筒仓和不必要的决策复杂性。光靠战略和经营计划是不够的。在斯坦福大学（Stanford University）的一次演讲中，穆尔卡希指出，必须清晰而频繁地传达他们的愿景，并具体告诉人们他们可以如何提供帮助，使企业中的每个人都能成为实现ita的一部分。

把每一个障碍都看作是一个等待实现的制胜策略。既然看起来是永远不变的，商业界的信条就是变化是唯一不变的。通常，人们觉得混乱是唯一不变的。努伊没有将变革或危机视为障碍，而是带领百事不仅接受变革，而且真正拥抱变革。随着百事品牌市场份额的下降，Nooyi打破了管理团队的瘫痪状态，通过接受市场变化，并将环境视为一个机会，为百事品牌创造一种新的端到端方法，从构思到售后体验。事实上，努伊坚持认为，障碍只是掩盖了机会，她邀请任何不愿意改变心态和方法的人离开公司。事实证明，她是对的。

这些因素中的每一个内在因素都需要将目标置于自我之上，在工作内外建立一个支持系统，实践工作与生活的和谐，培养与董事会成员的牢固关系，打破在商业实践中以及在领导者自身中效率低下、效率低下和不公平的状况。只要弗雷泽或我们中的任何一个人继续沿着这条道路前进，我们就注定会走向伟大。

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