捷蓝航空创始人关于创造飞速发展的创业文化的经验教训

随着主要航空公司处理一场又一场公关危机，一家航空公司设法飞越了湍流: 捷蓝航空。当美联航的乘客撤离困境及其病毒式视频成为社交媒体的噩梦时，捷蓝航空强调了其不超额预订政策。

尽管美国航空和其他航空公司因减少座位尺寸而受到抨击，但捷蓝航空可以夸耀其充足的经济腿部空间。

自近20年前成立以来，该公司一直在培养与行业其他部门不同的客户服务文化方面树立声誉。我们最近与这种文化的一位首席建筑师坐下来讨论了他和他的团队成员如何为捷蓝航空创造了一个身份，并一直推动着今天的高性能。

迈克·巴格 (Mike Barger) 现在是密歇根大学罗斯商学院的战略顾问，他是捷蓝航空的创始团队成员及其首席学习官。回顾公司成立初期的日子，他为任何旨在建立一种真正持久的文化的创业团队吸取了三个教训。

1.挖掘个人利益。

捷蓝航空的故事始于酒店会议室，创始团队在那里召集了他们，以了解他们如何以不同于当时基本上没有差异化的行业的方式进行航空旅行。Barger描述了当与会者意识到将他们带到餐桌上的是他们个人的挫败感时，房间是如何点亮的。

Barger说: “创业团队中的每个人都在那里，因为他们对以前作为航空公司领导者的经历感到失望。”“激励我们的是从头开始的机会。”

创始团队随后采取了非正统的团队组建方法: “我们并不是从一份价值清单开始的，” Barger回忆道，“我们在墙上卷起了屠夫木板纸，并开始写下所有似乎在航空业被打破的东西。”

就在集思广益的过程中，那个练习并不是一件很难的事，Barger笑着说。“半天后，我们的论文用完了!”他说，这项工作也不是三个小时的狂欢。

事实上，第一次谈话挖掘了房间里每个人的深层动机。当团队成员大喊大叫并写下新想法时，该团队围绕着全新商业模式的承诺创造了集体兴奋。

在途中，Barger和他的团队发现了最好的创始人所知道的。当他认为: “如果没有每个团队成员的内在利益支持，共同的目标是毫无意义的。他们都必须能够回答 '这对我有什么好处？' 问题。”

外卖: 你知道是什么驱使你团队中的每个人吗？如果不是这样，你就失去了支持成功的公司文化数年甚至数十年的关键能源。

2.找到你的共同M.O.

Barger说，JetBlue的创始人对仅仅创建投诉清单不满意，因此决定将他们的挫败感转化为积极的变化: “那天晚上我们给自己布置了家庭作业: 把这一长串清单拿到你的房间，明天早上再回来，为这些问题提供具体的解决方案。“Barger解释说，他们的目标是吸收他们的内心热情，并将其转变为共同的愿景，以使新兴企业保持一致。

第二天早上，创始人开始列出他们提出的解决方案。在写作时，他们开玩笑说这些想法 (每个乘客的电视机! 除非您能保证座位，否则不要卖票!) 似乎非常明显。巴杰回忆说: “我们想知道为什么几乎没有一家航空公司在做这些事情，我们的总裁说: “听起来我们真正在谈论的是常识的根本应用。”

这成为了JetBlue的号召-共同的原则是，将显而易见的事情做得非常好，为每个客户创造价值。

简而言之，Barger的团队从大多数公司的发展方式开始倒退。他们从自我利益开始，从内在动机发现了一个共同的原则，可以使他们所做的一切充满活力。在像IDEO这样的公司中，这一原则可能是同理心; 在亚马逊，这是数据驱动的结果。

外卖: 在建立自己的文化时，请考虑使您的热情团队成为统一整体的操作原则。

3.将信念转化为行为。

一旦他们有了共同的目标，JetBlue团队就将其转化为核心价值观，但是一个重要的临时步骤涉及尽可能具体地定义这些价值观，以避免任何歧义: Barger说: “价值观变得毫无意义的主要原因之一是，人们不知道他们在日常工作中应该做什么。”

他谈到了关怀的价值，这本身就可以是抽象的: “我们告诉机组人员 (员工，用捷蓝航空的话来说)，'关心不仅仅是指作为一个独立的人来关心每个机组人员。这也意味着要让人们对他们对团队的承诺负责，因为为客户提供优质服务的是团队，而不是企业。”通过具体说明其价值观的含义，JetBlue的创始人确保每个人都可以确切地知道对他们的期望。

总之，“文化” 是由人们所做的事情组成的，而不仅仅是他们说的话，当团队成员不理解公司的价值是什么样子时，好的文化就会变得糟糕。每天推动企业发展方向的数百万个小行动。

外卖: 与您自己的团队交流特定的故事和示例，以说明您的共同愿景和价值观如何塑造最平凡的行为。

总而言之，确定利益，创建共享原则并将其转化为行为。听起来很简单。但是，正如Barger和他的JetBlue团队发现的那样，应用简单的常识可能是所有策略中最具创新性的策略。

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