莱桥大学迪隆商学院教授鲍勇剑：迈入意愿法门 危机管理豁然开朗

原标题：鲍勇剑：迈入意愿法门，危机管理豁然开朗

文|鲍勇剑 （加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授，复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授）

宗教用语“法门”，指的是修行者入道的途径，也泛指治学和行事的大道正途。危机管理的法门为意愿（Intentionality）。长期以来，危机管理着力于防范和改变破坏性的行为和后果。它越来越艰难，因为逆转的代价越来越高。与依赖强力的危机管理思维不同，随着对意愿的科学研究取得长足进展，人们发现，通过调度意愿来影响行为，它才是撬动地球的那个支点。环顾当前的一些令人担心的困境，理解和梳理各方的意愿，它是长治久安的不二法门。

1994年，英特尔奔腾5（Pentium 5）芯片问世。它本是一个英特尔创造百亿销售的神器。可是，数学家奈斯利（Thomas Nicely）在素数运算时发现，精确到小数点后9位数，芯片就会出错。不过，英特尔方面认为没有必要回收。理由是普通人要运算27000年才会遇到类似的误差。新闻传播开来，引起轩然大波。英特尔被迫召回百万芯片，许诺无偿更换，以无条件更换消除许多人的焦虑情绪。事实上，很多用户选择接受27000年一遇的运算误差。

英特尔芯片危机说明一个重要道理：大公司没有简单的技术问题。在社会负面意愿带动下，它可能衍生为危机。

相反，社会正向意愿可以解救危机。一个例子是2017年海底捞的成功危机公关。在公司上市这个节骨眼上，发生一起严重的卫生健康公共事件。一封勇于担责的高管承诺信却化险为夷。为什么过去也有更加大包大揽的担责承诺却无效？那是因为长期以来，海底捞超常规的服务积累了丰厚的友好社会意愿。在成功危机公关背后，海底捞高管一把兑现了长期积累的社会意愿资源。

上面的例子显示，社会意愿可以是负面的，也可以是正面的。其实，意愿的正负还可以选择。最近14年，全国商学院组织重走玄奘之路的戈壁挑战。在风沙弥漫的荒凉戈壁上行走百里，没有任何现实的功利目的，纯粹就是为了共同走过一起遭罪的路。戈壁跋涉的价值完全是参与者的意愿选择！

人的意愿甚至可以超越地球，影响火星。本来，离地球超过1亿公里的火星不可能有危机。亿万年来，火星地质地貌经历它所经历的，无所谓秩序或危机。随着火星之旅越来越现实，关于火星探索伦理，网上讨论条目已经达到4600万。怎样防范微生物随飞行器往返地球和火星？怎样有道德地探索火星？它们已经是非常严肃的话题！火星已经是地球人的意愿可以企及的地方。违背地球人的社会意愿，火星危机现象便也是可以想象的。

如此冗长的罗列，只为凸显一个问题： 危机深层是意愿紊乱。没有人，便没有危机！人的意愿左右危机演变方向。武侯祠的对联写道：“能攻心，则反侧自消，从古知兵非好战”。能攻心，它指的是影响和改变人们意愿。它是化解危机的高效途径。

可是，现实中的危机管理为何屡屡偏离这个路径呢？现实中，观察到的更多是交易和强权劫持。俗语说，手里拿着锤子，满眼看到的都是钉子。拥有强大物质力量的一方，往往习惯于金钱交易或强力压制的方法解决危机。物质是能量。习惯在能量系统范围内解决危机，它既代表了一种认知习惯，也显示缺乏意愿调度能力。一方面，人们偏好快速解决，因为无视危机长周期特征。能量解决方法如“回旋镖”，危机去而复返。但主事者仅重视暂时脱身。基辛格在《世界秩序》（World Order）中提到：官僚总是把问题定义在自己可以解决的范围内。危机主事者的问题视野越短，越容易囿于简单粗暴的定势。另一方面，调度意愿需要智慧格局。意愿，一种捉摸不透的心绪，长久以来被当作不可析辨的昙象。无论是理解还是调度意愿，我们还缺乏系统策略。以至于，只有少数人士能够娴熟运用意愿策略。诸葛亮“七擒孟获”，目的在建立顺从的意愿。颇受争议的自行车赛手阿姆斯特朗（Lance Armstrong）具备调度意愿的天分，他发明的黄色手环串联全球亿万挑战癌症人士的爱心。女性化妆品营销大师玫琳凯（Mary Kay Ash）知道，价值1美元的奖品，如果放在看似10美元的包装盒子里，再加上关爱的眼神，会产生超过100美元的激励效果。

这些调度意愿的天才启发我们，危机管理涉及到两个系统的活动，能量和意愿。成功的危机管理者，擅长用最少的能量调度最大的意愿。

从宗教哲学到神经科学和人脑认知研究，意愿已经进入一个可以观察、识别、测试、衡量和分析的科学阶段。我们已经认识到，人的思维和行动既是理性的（Rational），也是意愿的（Intentional）。需要强调的是，危机情境中，人首先是意愿的。只有建立意愿共识之后，才会选择讲道理。之前，各方都拥有自己认为正确的道理，无法融通。

对于意愿现象，人类早有直观认识。“一念一世界”、“即心即佛”和“境随心移”等，都是东方智慧的总结。在西方，中世纪哲学家托马斯·阿奎纳（Thomas Aquinas）解释人的意识活动经过两个阶段。起始是幻影想象，然后是有行动方向的意愿。19世纪，理性主义开始把世界划分为主观和客观二元时，哲学家布伦塔诺（Franz Brentano）仍坚持为看不见的“意愿”辩护，并称之为“有指向的思维活动”。

解铃还须系铃人。一个世纪后，被理性主义否认的意愿现象还是经由科学理性研究返回智慧的舞台。在《神经元人》（Neuronal Man）一书中，法国分子生物和神经科学家让·皮埃尔（Jean-Pierre Changeux）用神经元网络和神经突触结构解释意愿活动的科学规律。在《意向和意愿》（Intention and Intentionality）一书中，马勒和努伯（Bertram Malle and Joshua Knobe）对意愿的形成和作用作了心理学的解释。神经科学和心理学研究帮助我们了解下图显示的意愿活动过程。从神经突触放电和化学反应形态看，意愿是飘忽不定的大脑生理活动，但确实存在。从心理学的角度看，意愿是有指向的决策前传和行动序曲。我们已经了解人的行为受到记忆、想象、视角和感知过程的影响。当我们改变这四个因素时，人的行为也会随之变化。我们现在更加清楚的是，人的信念（Belief）、知晓程度（Awareness）、行事能力（Skill）和欲望（Desire）对意愿都有影响效果。在我们观察到人的行为舞蹈之前，意愿已经大致定下了舞蹈的主题和旋律。

危机管理可能是意愿最理性的表演舞台。

首先，危机可以视为多方意愿狼奔豕突，互不相让。几乎所有的危机都可以简化为意愿紊乱和冲突，大到国际危机，小到家庭危机。

其次，危机管理不是也不可能让所有利益相关者的视角、感知和行为都如出一辙，但需要它们相互契合，愿意共存。而意愿则是躲在木偶剧幕后的牵线，牵引着视角、感知和行为。

第三，我们现在知道，意愿是可以管理的。当我们影响信念、知晓程度、能力高低和欲望属性时，意愿就会随之改变。

最后，与一切管理活动相比，危机管理具有敏感的时效性。待看到行为后果和影响，管理介入为时已晚，且物质投入成本巨大。理解和牵引利益相关者的意愿是耗费最小，效果最佳的危机管理。

梳理意愿有四种形态：抓住首要问题；串联间断思绪；展示洞见；选择表达语言。

意愿有时是多头、矛盾和拥堵成一团的。例如，2016年，当问题疫苗流入市场后，监管机构、家长和社会各界都义愤填膺。这时，各种意愿千头万绪。主事者就必须要清楚，此时最重要的问题是如何展示没有问题的疫苗，维护家长继续为孩子接种疫苗的意愿。

意愿有时是散乱和不连贯的思绪。例如，2008年，微软在中国推行黑屏行动，即未经许可的软件会暂时黑屏。怎样对待来自各个方面的抱怨？抱怨情绪实际上强化了人们对正版软件意识。如果抱怨有利于串接不连贯的意愿，管控即可。

意愿有时陷于迷惑的现象中，找不到走出迷宫的线索。例如，现在到底是去全球化，还是再全球化？是不是从全球化1.0 向2.0版本的过渡？中国企业如何执行下一个阶段的国际化战略？研究欧洲近现代商业文明动荡发展的历史，我们可以得出一个战略方向：和光同尘，走与当地文化融合的道路，走与当代企业融合的道路。迷惑现象中，具有感性的洞见最能牵引意愿。两融战略不仅丰富大家的钱包，也打动对方的心。而通往钱包的捷径是被感动的心。

意愿有时如此前卫，以至于追随者一时半刻难以理解。20世纪初，对于当时处于半封建、半殖民地的中国人民，“楼上、楼下、电灯、电话”则是可以想象和值得追求的生活美景。因此，用熟悉的语言概念转换诠释陌生的愿景，它是梳理意愿的第四种形态。

“风物长宜放眼量”！与喧哗的危机公关相比，梳理意愿更需要言行一致，久久为功。反思海底捞，如果再有类似事件，危机公关还能调度人们善良的意愿吗？我不知道。有意愿调度天分的领导者，往往利用一个触发事例来引导大家认识什么是值得追求的事业和组织。不仅如此，他们擅长将无形的意愿浓缩到经典的事例和制度规范中，让飘忽不定的意愿有值得凝视和遐想的媒介。

许多英特尔的参访者都希望获得一个小礼物。一个镶嵌着奔腾5回收芯片的钥匙扣。它的反面印着传奇总裁格罗夫（AndyGrove）对1994年芯片危机的总结：危机摧毁坏公司，好公司得以生存，伟大的公司因应危机而成长！小小的钥匙扣，牵动着千万人精进的意愿！

面对当前复杂交织在一起的诸多危机，我们必须牢记，看见的早已经发生，难有回天之力！我们迫切需要理解、牵引、梳理和凝聚人们的意愿！

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