企业遭遇困境怎么办？ 北大汇丰教授称领导者不应该骗员工

深度对话北大汇丰陈玮教授：领导力是黑暗中的微光

时局多变，业务承压，该如何冲出迷雾，带领团队转为危机，这恐怕是2020年诸多企业高管被问得最多的问题。

在当下的变局之中，领导力究竟意味着什么？北京大学汇丰商学院教授陈玮回答说，领导力就是黑暗中的微光。

陈玮教授在加入北大汇丰商学院之前，曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团（Hay Group）大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员及全球董事会董事，他还撰写了《深度领导力》一书。

见证过多家明星企业在中国市场乘风破浪的他，把“组织重塑”看作是当下最重要的事情之一。

在企业面临糟糕境遇时，CEO应该对员工说实话吗？企业里高管们的不安全感该如何解决？为何要建立“盲目信任”的企业文化？中国的互联网企业又该如何选拔下一代高管人才？本期脉脉《把脉》，与陈玮教授深度对话。

领导力就是黑暗中的微光

脉脉：今年时局很多变化，大家对于企业未来的预期有各种各样不同的看法，这个时候企业家需要展现出什么样的领导力呢？

陈玮：我常常引用的一句话，是《战争论》当中的一句话 —— 当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光带领你的队伍前进。

这可能是在危机时期对领导力最好的诠释。现在对很多行业、很多公司，确实仗已经打到一塌糊涂的时候了，但作为领导者，当仁不让、舍我其谁，一定要展现出领导力，自己有时也不一定知道方向在哪里，但是你还是要不断的发出微光，带领的这个队伍前进。这种情况下最需要保持战略定力。

领导力就是黑暗中的微光，茫茫黑暗中的微光意味着什么？它意味着方向、意味着希望、意味着能量！

领导者需要时刻牢记自己的独特价值，就是提供方向、凝聚人心、给予希望！

脉脉：都说危中有机，机会在哪里？

陈玮：其实还是有很多的机会，特别是业务和组织的重塑。

首先可能是商业模式创新。简单通俗来说，有些过去完全做线下业务的，现在也可以搬到线上来。将来就算完全恢复了，也可以线上线下一起做。疫情还是在很多方面改变了我们工作、生活的方式，带来了新的商业模式探索的可能性。

第二，这是组织大幅提高竞争力、战斗力的机会。变革管理是很难的一件事情，没有一个契机是不太容易的。一段时间下来，不少公司的组织变得越来越臃肿、官僚主义盛行，速度也慢下来了，各方面都出现了很大的问题。因此组织可以借此变革的机会，解锁、破冰、重启。重新排兵布阵、重塑组织。创造更加敏捷、高效、创新的组织体系和文化。

第三，干掉一批中高管。各类组织过去都曾经引进或晋升过大量中高管，有些人价值不大、成长性也不高，但过去常常碍于情面，下不了手。组织在危机中干掉某些滥竽充数、甚至帮倒忙的中高管，对大家都有好处，也有利于实现企业的重启。

企业遭遇困境 老板既不能撒谎还要传递积极信号

脉脉：您提到，即使在危机的时候，管理者应该也发出微光给大家方向感。这里有一个问题，在公司状况很不好的时候，管理者需要坦诚地告诉员工吗？

陈玮：对，这是一个重要的问题，就是说你到底能否在非常时期“骗一下”员工？如果你讲得太赤裸裸，可能人家就觉得这个公司快完蛋了，失去信心了。

对于每个领导者来说，都有这样的一个两难选择。我的看法是应该讲实话，讲真话。但可以做到“真话不全说，假话绝不说”。也就是说，你说出来的话，每句都是真的。

当然，讲实话和真话也有方式方法。积极口吻跟消极口吻就不一样。讲任何一个事实，你都有不一样的描述方法。屡战屡败、屡败屡战，都是承认失败了，一个词让人沮丧，一个词让人感受到坚韧和希望。

这样大家就会看到企业透明度高，领导真实、坦诚、可以信赖和依赖。

同时，领导对自己做的事情还是要有信心。信心不是讲出来的，是干出来的。干的过程中就会展现出信心。讲了实话之后，还要想办法带着大家干，要提供实战的计划，告诉大家你准备怎么做，拉着大家干，请求大家的支持。

告诉员工，我们虽然痛苦，虽然艰难，但是我们一起准备做这样几件事情，希望有一个破局的机会。

脉脉：但有人靠“骗”，也骗过去了？

陈玮：也有些人说，骗一个是一个，骗两个是一双，反正你相信我，就这样，过了这段时间再说。这种人有没有呢？也有，可能还不少。

我的想法，《孙子兵法》里面讲到为将之道，用了五个字叫智、信、仁、勇、严。智就是脑子要聪明，因为打仗，将领脑子不聪明是要死人的，脑子聪明就是战略战术的正确。第二个就是信，就是守信，值得大家信赖。信是很重要的。

你必须是一个值得信赖的人，你是一个言必信、行必果的人，说到做到，心口如一，这会变成一种强大的领导力量。

现在有些领导者，心里想一套、嘴上说一套、手上做一套，骗得了一时，骗不了一世，迟早会露馅的。中国的礼记大学中讲诚意，就是不装，老外讲authentic，就是真实的、真诚的、 真正的领导者行为。

创建“盲目信任”的企业文化

脉脉：刚才你提到一个很重要的词——信任。在当前的环境下，有没有一些更好的办法去建立组织信任？

陈玮：信任对一个组织和对领导者来说都是极其重要，但也是相当复杂的。

我们去想一想，为什么有些人值得信赖？但有些人每讲一句话，人家都要打个折扣呢？

信任这个东西很神奇的，受到很多因素的影响，有几点我觉得很重要。

首先，领导者要以身作则，言行一致。言行一致是信任的重要基础。

当然，作为领导者，可以做到“真话不全说，假话绝不说”，就是你说出去的话一定是真的，但是因为有些时候是管理的需要，你不能够把所有的真话都说出来，这个情况也是有的。

透明度越高的领导者，力量其实越大，越值得信赖，越受人信赖。

让人老是猜不透的领导者物种，会慢慢落伍、被干掉。

第二个，尽可能地塑造一种文化，领导者和大家都能够“盲目信任”，英文叫Blind Trust。

什么叫盲目信任（blind trust）？就是我碰到一个同僚、一个老板、一个下属，我先选择相信你，这个是很重要的。这是一种选择！

但是不要误解，我说的“盲目信任”只是“相信同事们的出发点都是好的”，而不是天真地认为每个人的能力都一样。既信任，又观察，以帮助他人。

第三：在组织中创造信任文化需要促进人际的了解和理解。总体来说，人与人之间了解得越多，越容易互相信任甚至喜欢。

第四，领导者要以身作则，带头创造具有安全感的环境、主动向同事伸出援手的环境。

在组织中，你会发现很多人有不安全感。在中国，职场中不安全感到处存在。而不安全感非常严重的人，更容易选择不信任周围的人。

不少人内心感到焦虑，急切地希望能够建功立业、证明自己；希望别人接纳他们。这些都是人之常情，可以理解。

领导者需要制定负面清单，杜绝或减少创造不安全感、破坏同事之间互信的事情。例如业务单位之间过度的公开排名和竞争、公开地把一个（批）同事与别的同事相比并加以批评等等。

还有要杜绝纵容甚至鼓励背后搬弄是非、或者拉帮结派的行为。

脉脉：这可能是一个上行下效的一个过程，根据您对不少企业家们的观察，他们怎么去构建安全感跟信任感。

陈玮：企业家一把手的不安全感肯定都是有的，特别是现在所谓的VUCA时代，未来那么不确定，在这种情况下，企业家的不安全感是对于生存的不安全感。年年难过年年过。企业家的不安全感只有通过加强学习、战略破局、抱团取暖、预防风险等多方面的努力加以应对。

而高管的不安全感，这是不一样的一种不安全感。前面已经说过，主要表现在企业高管希望证明自己，被别人接纳，也希望能够保住自己的位子。

大家知道，在企业当中高管意味着什么：意味着更高的责任，更大的权力，更好的待遇，连办公室的那盆花都比人家的要高一点。

他们希望保住高管的位子，这是人之常情。保住位子这件事，每个人的理论跟假设并不一样。有的人觉得我有本事我怕谁。所以他会专注在做事上。

有的人可能拥有另外一种理论，觉得最重要是跟老板的关系铁不铁。虽然业绩一般，但是跟老板关系铁的话，也可以保住位子。

不同的基本假设，会带来不一样的做法。

高管可以用老板信任（或组织信任）和能力素质两个维度分为四个象限。高能力高信任的一族通常地位稳固，比较没有安全感的问题；

低能力低信任可以早做打算，不要等人家来收拾；

高能力低信任的一类高管，觉得自己委屈，事情做得很好，但就是没法进入领导的“小圈子”。这个自己要想办法搞清楚，问题到底出在哪里，可能自己的盲区自己没看到。也许就是自己过于恃才傲物，功高震主了；但也有可能就是跟错了老板；

低能力高信任的人，需要找到匹配自己的位子，长远来说，靠山是靠不住的。低能力高信任的人也许就只能跑跑腿或者做打手了。因此持续提升能力很重要！

有两类人的不安全感很明显，老人担心跟不上，同时也抱怨老板喜新厌旧；新人担心能否站住脚。老板期待高，每个同僚眼睛都盯着，看你有没有老板说的那么好。因为老板招一个新的高管进来的时候，总是要吹嘘一下这个新人有多好。

这两类人都需要去证明自己。有的人就开始去做印象管理（impression management）。印象管理就是作秀。作秀这种事情每个高管多多少少都会有一点，但是做太多肯定浪费很多时间，变成作秀工程、作秀文化。这是非常不好的文化。

但这是一个蛮普遍的现象。所以怎么样去塑造一种企业文化，让大家都不装，不做秀很重要。整个组织不应该抱着“看他到底多有能耐”这种心态，而是关怀的氛围，给予支持，让别人知道不完美有弱点没关系，我们可以一起进步。

要让高管在一家组织当中成功，一个恰当的文化和氛围非常关键。这是一把手需要好好想一想的问题。

单靠执行力不能成功 未来需要“共享领导力”

脉脉：可能一些企业更看重“整齐一致”，我们经常会听到一个词叫执行力，有的公司说，不问对错，先要去做，做是最重要的，您怎么看？

陈玮：这是一个很重要的问题。

过去40年，我们靠企业领导者聪明的脑袋、做事的魄力、强有力的执行，取得了巨大的成功。而现在，大家会看到这种组合拳越来越失效。

应该说，靠个人的聪明、或者极少数人的聪明，而绝大部分人只关注执行的这种模式出现了巨大的问题。

未来更多需要“共享领导力”，以刺激创造力。而未来成功模式是：非凡创造力+极致执行力。

这一切都需要“共享领导力”，让每个人的聪明才智和创造性都释放出来，而又不进入到杂乱无章的低效、混乱局面。这是未来世界成功的关键。

当然，“未来已来，只是分布不均匀而已”。有一些公司可能还是老一套，还是痴迷执行力，这些公司不一定会马上死掉，因为执行力也有相当大的好处。但是这些公司如果不能够在创新力上持续发力的话，就会输给执行力又好，创新力又佳的企业和组织。

领导者如果不能够清楚地看到这一点的话，就会被有一些率先进入未来的组织所超越，而且有点像温水煮青蛙，是慢慢死的，不是一下子发生的。

全新环境里的创造力 是选拨高管的关键

脉脉：如何去培育领导力呢？拿互联网行业来说，一些公司已经在开始着手去选拔第二代的高管，互联网产业在中国的发展已经走过了20多年，如果要变成百年老店，您会怎么样建议他们去储备优秀的接班人？

陈玮：我觉得储备不一定是恰当的做法，这种人才都不是储备出来的，而是打出来的。

根本上要系统性地去做这些事情：首先当然是原材料要好，有一些非常好的基本素质；第二个，就是要给予平台和机会，让他们去打仗，在实战当中去学怎样去打仗、去领导；第三个就是创造支持平台，要关注这些人，经常性地要创造机会，帮助他们变得更好。

我想马云为什么选张勇呢？张勇本来是会计师事务所的一个人，马云曾说过做财务的人做不了CEO的，这个人为什么会脱颖而出呢？我没有太内部的消息，但是我注意到一些细节。

第一个，张勇是非常自信的一个人，他并没有对马云唯唯诺诺，这非常重要。第二个，他其实是非常懂业务，他能够跳直接跳到业务里面去搞创新。你看他过去在阿里的经历，他有很多业务端的创新。

我相信张勇以前都不一定想到过自己还可以做这种事情，这是阿里和马云给他的机会，让他去管一些业务，在业务当中产生了很多创新，这是一种重要的跨界，而他在跨界当中得到了考验。经历了这种考验，张勇从一个幕僚型人才，成长为一个将帅型人才。

把人才放到新的环境，完全是陌生的环境当中，他能不能抓住事情的本质进行创新，这个是张勇这个例子一个非常重要的特点，我相信这适用于其他的高管。

中国企业引进中高端人才的前期准备严重不足

脉脉：最后回到人才引进的话题，我们访问一些HR，他们提到说，其实疫情后最大的挑战不是节约成本，而是招中高端的人，怎么样去吸引这些中高端人才？可能不同的企业有不同的做法，各个行业甚至都有差异，有没有一些通用的好做法？

陈玮：我们首先要理解，中高端的人要起身加入另一个组织，不是一件小事。为什么他要动呢？一定存在推拉两个方面的原因：一个是他对现公司有一些不太爽的地方，用马云的话来说，钱没给够，心受委屈了等等。这些不太满意的地方积聚到一定程度，量变产生了质变，心开始动了。

还有一个就是外部的吸引力，就是拉的力量。

拉的力量也有很多不一样的维度。直白一点说，无非是人的贪婪与恐惧。

贪婪是指能够得到更多的东西，不只是钱，还有事业机会、知名度，或者是未来更大的战略腾挪空间等等。

那么恐惧是什么呢？恐惧就是风险，风险里面主要有跟公司一把手之间的默契，是不是有化学反应，这个非常关键。另外一个就是他自己判断加入新公司之后，成败概率的高低。

这个判断是比较复杂的一个决策过程。理解了这些背景之后，企业就可以恰当地去调整策略，怎么去帮助意向人才做一个明智的决策。

重要的是不要忽悠，双方都不要忽悠。大家都不要去扭曲对方对自己的认知和期望值，不要去抬高自己。这样大家才能做一个相对客观、明智的决策。但现在大部分的人才和企业都做不到这一点，双方的准备工作都很糟糕。

脉脉：是做不到还是他们不想做呢？

陈玮：不是不想做，因为很多时候要找高管的时候都比较急。首先是比较急，真正痛了才去从外部找高管；第二个是很容易被一见钟情所误导。这就是所谓的晕轮效应（Halo Effect），看人一好百好，一丑百丑。看到这个人好的，一见钟情，其他的缺点都看不到了。

进来了才发现原来这个人还有这个问题、那个问题。之前怎么没看见呢？他刚刚进来，你马上把人家干掉也不太可能。这些问题其实在高管的聘用过程当中是大量出现的。

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