在生意上，好人先完成。是的，真的。

我们都想为一个组织工作，在这个组织中，我们可以信任高层的人做正确的事情，公平地对待员工 (或者，甚至，让我们承认，慷慨地)。但是，公司是否可以符合这种描述，并仍然产生股东和华尔街期望的利润？

显然，他们可以。根据即将出版的关于人物的书报，“人物驱动” 的领导人表现出四种基本美德 -- 正直、同情、原谅和忘记的能力，问责制 -- 以 “自我专注” 的领导风格，持续提供高达五倍的资产回报率，这些人从未或很少表现出这四个特征。这本书基于执行开发公司KRW International的创始合伙人弗雷德·基尔 (Fred Kiel) 的七年项目。他和他的研究团队研究了84位首席执行官和8,000多名员工。

领导者的个性如何塑造他们的组织，反之亦然，这是一个棘手的话题，部分原因是权力与基本的童子军美德 (如同理心和诚实) 之间存在复杂的冲突。在一个极端情况下，我们的文化半令人钦佩地将尖锐，无情的Gordon Gekko类型视为最有可能成功的类型。但与此同时，作为一个社会，我们对权力的腐败倾向持谨慎态度。“几乎所有的人都能忍受逆境，” 亚伯拉罕·林肯曾经说过。“但如果你想考验一个人的性格，就给他力量。”

基尔通过让数据讲述故事来巧妙地避开所有这些。根据对员工的详细采访，他和他的团队发现，例如，在公司工作的人的敬业度和热情26% 高于其他地方待遇较差的同行。他们也更加努力。

基尔指出: “感到被照顾的劳动力比感到被忽视的劳动力更有生产力，这转化为底线财务业绩。”“那么，为什么这么多首席执行官和他们的团队不能创造一个促进这种劳动力参与的工作环境呢？不幸的…是，我们已经看到许多高级领导人根本不知道如何去做，害怕尝试。"

许多可怕的领导人都属于基尔称之为 “自我聚焦” 的类型 -- 他们中的大多数人在七年的研究中 “未能为他们的组织创造显著价值，其中两人蒙受了重大损失”。

在这本书最吸引人的一页中，基尔拥有心理学博士学位，是一名长期的执行教练，他引用了与假名 “以自我为中心” 的领导人进行采访和治疗的摘录，这些领导人用孤独、悲观的术语描述了他们早期的、形成的经历，不信任其他人。

然后，基尔 (Kiel) 对他们的生活故事与 “角色驱动” 的首席执行官的生活故事有何不同进行了深入的研究。一个显着的区别: 作为孩子，后者 “寻求并接受了许多支持成年人的帮助”，这使他们更倾向于寻找后来帮助他们发展职业的导师。

这本书的副标题，领导者和他们的公司获胜的真正原因，有点过分了布丁。像Costco的Jim Sinegal和REI的Sally Jewel这样的首席执行官Kiel是榜样，他们经营的公司通过做好很多事情而取得了成功，而不仅仅是选择了合适的首席执行官。基尔承认，为股东创造价值通常取决于一系列因素，从给定公司商业模式的有效性到整体经济增长的速度。

尽管如此，《返回字符》为这一观点提供了一个有说服力的案例，正如基尔所写的那样，“做得好” 和 “做得好” 通常是同一枚硬币的两个方面: 创造积极价值。

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