你最后一次在一个拥有数字部门的组织中客串是什么时候？我敢打赌那是很久以前的事了。毕竟，现在数字是业务各个方面固有的，将其作为一个独特的功能分开是没有意义的。它只是所有事物的内在特征。
但是创新呢？在变革时代，这当然应该是同样的基础。然而，尽管大多数公司都认识到创新的重要性，但许多公司仍将创新视为一种突破 -- 由一个由创新专家组成的小型秘密协会提供的专业职能，然后他们告诉组织的其他成员发展业务的最新、最伟大的方式。
然而，真正的创新并不是在远离大众窥探的黑匣子中发生的。它是开放，透明和协作的。这是每个人心态和责任的一部分。
这是一种文化。
与我合作的几乎每家公司都将创新视为战略要务。但是，作为一家创新公司与具有创新功能的公司有很大不同。在一种情况下，创新根植于运营的各个方面 -- 从组织结构和招聘策略到企业如何与客户、员工和利益相关者沟通。在另一个中，这只是器官图上的另一个盒子。
当然，这种根深蒂固的文化转型并非一蹴而就。这不仅仅是在接待处摆放乒乓球桌，提供免费午餐或建立开放的工作空间。
我的部分职责是在我们的咨询实践中促进创新，使我对挑战，机遇以及成为创新型公司的挫败感有了第一手的经验。然而，从我们适应不断变化的市场条件并使我们的员工能够理想化并与客户合作的能力来看，整个公司已经感受到了好处。
因此，以下是我的五大建议，说明各种形状、规模和部门的组织如何采用真正的创新文化。
与任何转型计划一样，转向创新文化需要强大的领导力和清晰的变革愿景，员工可以接受并共同实现。
但是领导并不意味着导演。如果人们感到被支持和激励去改变，而不是被要求从上面改变，他们更有可能感到与公司的未来联系在一起，并有能力帮助塑造它。远离传统的瀑布方法，企业应该寻求创造一种情况，让他们的员工自己发展旅程。
一个由充满活力的大使组成的核心小组，他们提出领导力问题，报名参加培训并自愿参加构想活动，对于将创新嵌入公司的DNA至关重要。
在安永，我们的创新大使计划 (IAp) 被故意命名和品牌，以使其充满抱负。此外，招聘活动远不止是我们intranet上的 “如果您有兴趣，请单击此处” 消息。我们使用Yammer，电话会议和电子邮件进行了为期两周的集中活动，我参加了许多会议和活动，以获得整个公司的认可。对我们来说，关键是永远不要告诉任何人他们必须加入IAp，也不要对任何表示兴趣的人说不。
为什么？因为要实现我们所需要的思想的坚持，至关重要的是要组建一个真正的跨职能和跨级别的大使小组。
从更广泛的大使群体中找出几个 “超级大使” 也是一个好主意。这些通常是早期采用者，他们的个人目的与创新保持一致。我们的超级大使像特种部队一样运作 -- 对他们的使命充满热情，并致力于与其他企业建立联系。
做到这一点的一种有效方法是一种枢纽式模式，在这种模式中，大使充当将核心创新领导小组与更广泛的组织联系起来的辐条。这些辐条定期开会，分享学习和最佳实践，然后转回与提高技能的同事，并激励其他人成为网络的一部分。
正如我说过的，创新不可能在孤岛中发生。相反，企业应该认识到最好的想法可能来自意想不到的地方 -- 包括他们自己的四堵墙之外。
简而言之: 整个公司是创新部门，整个世界是它的网络。当然，应该鼓励每个员工在自己的工作中进行创新。但他们也应该被授权去其他地方寻求灵感，比如来自商界的同事、行业同行甚至完全无关的领域。
这产生了连锁反应，创造了一种更具企业家精神的文化，在这种文化中，人们有信心将想法带给客户，即使是在他们专业领域之外的话题上也是如此。我们将其称为 “开放式创新”，并且我们已经看到它发现了宝贵的，不可预见的机会。
认为技术本身就是释放创新的关键，这很诱人。然而，希望积极破坏文化的企业应该将重点放在技术与社会变革相交的地方。
想想亨利·福特和史蒂夫·乔布斯。两位都是创新天才，他们也知道技术无法自行改变游戏。相反，他们试图利用市场趋势，不断发展的消费者需求以及由技术支持的新商业模式和产品之间的联系。这有助于在他们的公司内部创造一种创新文化，同时也改变了世界从外部看待他们的方式。任何希望以真正影响绩效和客户关系的方式进行创新的企业都应该具有同样的远见。
显然，公司创新和保持领先地位的需求从未像现在这样重要。然而，它也从未像现在这样民主。如今，与其说是优胜劣汰，不如说是最具协作性的生存，培养集体、开放转型文化的组织最适合成功。
然而，如果文化是创新的关键，那么人就是创造这种文化的关键。不仅仅是少数人，而是每个人。这是创新的真正秘密。这是不应该保留的。
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