视觉与幻觉-创始人和枢纽

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编者按: 本文的一个版本以前出现在SteveBlank.com上。

创始人的技能是知道如何识别新模式并依靠一角钱。有时模式是噪音，视觉结果是幻觉。知道如何在视觉和幻觉之间进行排序可以避免创业内部的混乱。

尤里是我的前学生之一，去年创办了一家大数据分析公司。他将博士学位论文变成了杀手级产品，获得了资金，现在是一家30岁公司的首席执行官。很高兴看到他拥抱客户开发的精神和实践。他不断地在客户面前，倾听，销售，安装和学习。

这就是问题所在。

当我使用他们的软件分析早期企业时，我不得不花时间在他的公司里。我所看到的让我想起了我作为创始人所做的一些最好和最糟糕的事情。

似乎每周一次，尤里 (Yuri) 会从充满新见解的客户会议中回来。“我们正在制造错误的产品!” 他会宣布。“我们现在必须转移。”抛开他们的敏捷开发过程，有时他们的整个商业模式悬而未决，公司将进入消防演习模式，工程将开始研究他的最新见解。

其他几周，尤里 (Yuri) 的燃耗率，银行帐户减少以及客户的评论令人沮丧，这使他感到震惊。这次他会回到大楼里，宣布 “如果我们不团结一致，我们将在3个月内倒闭。”我什至听到他对客户说: “如果我们没有收到您的订单，我们将不得不在90天内关闭。”

结果，每个人都害怕做出决定，因为他们无法猜测Yuri那周想做什么。一些工程师正在更新他们的简历，他们正在计算创始人是否宣布他们在90天内被烤面包。该公司已经在没有连贯战略的情况下获得了声誉。

当我看到这个时，我感到畏缩-听起来像是我职业生涯的早期。我会从客户访问中回来，确信我刚刚学到的是公司未来的 “真正” 解决方案，并且将造成严重破坏。

对于尤里的公司来说，不幸的是，虽然还有另外三位创始人，但尤里是首席执行官，他们都没有这样的地位告诉他，他的 “洞察力” 正在损害他的公司。

因此，当我们独自呆了几分钟时，我向尤里提出，他滥用了 “枢轴” 一词，并将其与 “我目前的感觉” 混淆。我说: “您必须意识到自己不再只是一个聪明的工程师; 当您发表这些声明时，有30个人正在放弃他们正在做的一切。”

当他退缩时，我并不感到惊讶，“我只是走出大楼，倾听顾客的声音。我所做的只是根据他们的反馈进行调整。”到目前为止，我听到的次数超出了我的喜好。“尤里 (Yuri)，使您成为伟大的创始人的一件事是，您拥有别人没有的洞察力。但是像所有伟大的创始人一样，其中一些见解只是幻觉。问题是，每当你有了新想法，你和其他创始人都希望立即采取行动。“

“那是个错误。”

“枢轴是对业务模型中一个或多个组件的实质性更改。你用 “枢轴” 作为借口来跳过困难的事情 -- 专注于你最初的愿景和商业模式，并整合你所听到的东西，当且仅当你认为这是对你当前商业模式的实质性改进时。你不可能获得足够的信息来根据一个客户的反馈甚至20个反馈进行调整。你需要确保这是一个比你已经前进的方向更好的方向。“

我说: “坐72个小时，看看您的见解是否经过反思，仍然看起来不错。更好的是，在这段时间里，和你信任的人一起集思广益。如果不是你的联合创始人，公司以外的人。“

我在主显节提出，当我认为自己有新的 “见解” 时，我的合伙人Ben的办公室是我要去的第一个地方。在我们甚至让其他人知道之前，我们会把它们放在地上几天。大多数时候，经过几天的思考，这些见解实际上并不比公司目前的路线好多少。或者到那时其他客户会告诉我们一些完全不同的东西。规则是，在Ben和我同意之前，我们不会对产品架构进行任何更改。这需要本听到和我一样的顾客。

其次，他需要认识到，改变价值主张 -- 他提供的产品/服务的特征 -- 对初创企业来说比改变商业模式的其他部分要痛苦得多。

他应该确保商业模式的其他部分 (收入模式、定价、合作伙伴、渠道等) 不会改变，然后再声明 “我们制造了错误的产品”。

在寻找产品/市场契合度 (价值主张和客户群之间的正确匹配) 时，产品应该是你认为改变的最后一部分 -- 而不是第一个 -- 因为颠覆你的产品开发组织的成本很高。

为了确保每个人都知道他在做什么，他可能想考虑让整个公司知道 “当我每周谈论改变我们的商业模式时，不要担心 -- 这是搜索的自然部分 -- 只有当我要求你每月改变价值主张时才担心。”

最后，我建议他在顾问委员会中找到一个他尊敬的人，他很乐意与他集思广益，并在他有坏主意时告诉他。

尤里静静地坐了一会儿。我不确定他是否听到了我说的话，直到他说 “等72小时？我能做到。现在我有一个热门的新主意可以打电话给你吗？”

吸取的教训

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