书摘：R Gopalakrishnan谈联合利华和塔塔集团的文化

Tata Sons前董事R Gopalakrishnan在他的新书《印度制造的经理》中，使用轶事来解释联合利华与Tata Sons在决策方面的差异。以下是经出版商Hachette India许可转载的摘录。

当思想和行动的载体对齐时，您将获得效率和效果的最佳组合。这个概念似乎是不言而喻的，三个例子可能有助于说明这一点。首先，如果组织中的心态要求不要公开表达与高级同事之间的差异，并且与行动媒介保持一致，那么您可以在这种情况下获得有效的结果。当然，这并不意味着结果是好的。以大韩航空为例，大韩航空在1988年至1998年间经常发生空难。最终进行调查后，发现首席飞行员在韩国社会中的地位很高，即使在需要直接紧急行动的情况下，初级官员通常也不会与他交流。在许多情况下，这会导致可怕的后果，因为副驾驶员将仅允许飞行员做出重大决定，即使这些决定值得怀疑。其次，在杰克·韦尔奇（Jack Welch）的领导下，通用电气（GE）决定采用透明的方法进行严格的资产组合分析对于提高股东价值至关重要。这种心态加上他们有纪律的执行能力，已经产生了巨大的积极成果，并已被充分证明。第三，众所周知，印度的公共部门银行一直存在不良资产（NPA）的问题。公开评论显示出在数据收集，分析和政策选择方面的高水平技巧，但是这些想法的执行陷入了社会文化问题，例如政治人物与商人之间的关系，对权威的尊重以及对关系的取向，而不是纪律方面的决策。

两轴经理的表现是什么？如何在商业行为中体现出来？以下是一些示例，这些示例说明了印度经理有时会用英语思考而在印度采取行动的各种方式。

首先，我们借鉴作者在印度公司中的个人经验之一。根据我的个人经验，我在联合利华（Unilever）工作了三十年，在塔塔儿子（Tata Sons）工作了近二十年。我生存下来并在两者中成长是因为我适应了他们独特的文化。我的评论并不是要暗示一个优于另一个。下面的观察就是它们的本质–它们提供了对比。Unilever在表达雄心壮志和完成工作时高度以过程为导向，并以目标为导向。这是非常英美的方法，因为它试图消除围绕问题的不必要的问题，关注要点并有效地解决相关问题。联合利华既不鼓励也不容忍歧义。实际上，该组织已竭尽所能，以消除歧义。

相比之下，塔塔·桑斯（Tata Sons）十分印度，并且非常注重人际关系。目标相对模糊，完成工作的责任感并不总是很清楚。尽管鼓励采用分析方法，但它为歧义提供了空间，并接受了这样的观点，即不必将问题剥离到裸露的骨头上。始终存在一个空间，可以更全面地了解与任务相关的许多相关问题。

“在联合利华和塔塔儿子公司，我经历了两次相似的纪律处分，但结果不同。在联合利华，一位长期服务的现场主管被证明伪造了一笔小额费用表。他曾在火车的下等舱旅行，但要求上等票价。调查系统工作得很周到，在收集了所有事实并给了主管一个自我解释的机会后，他被解雇了。思维载体表明，不诚实是什么，无论涉及多少钱。动作向量必须与此一致。

在塔塔儿子公司（Tata Sons），一名员工夸大了医疗费用，在支出的100卢比费用的左上角加上了零，使他们看起来好像花了900卢比。发现此事，该员工面临并获得认罪。但是，关于处罚的决定经历了复杂的转诊，协商和讨论过程。最后，从富有同情心的角度出发，向该员工发出警告，拒绝两次加薪，但允许其继续为Tata Sons工作。

再举一个例子，两家公司的雇员都有退休年龄。在联合利华，几乎没有扩大雇用或退休后咨询职位的案例。该组织的思维载体表明，由于退休没有不确定性，因此管理层最好有最佳的计划继任者。

在塔塔（Tata）公司中，推迟退休的情况或为延长就业条件而设立的咨询职位的情况要频繁得多。这里的思维载体表明，这个人拥有宝贵的专业知识，这些知识在退休后不会消失，并且可能会为竞争带来好处，那么为什么不将这种专业知识保留几年呢？

鉴于各个组织的文化，联合利华（Unilever）的前高管们（在自愿的基础上）将自己视为校友，并像教育机构的校友一样行事。他们在联合利华度过了美好的回忆，保持了一些工作上的友谊，对组织中的时事表现出了浓厚的兴趣，但与组织的关系却与世隔绝，这在很大程度上受到了积极的鼓励。在塔塔儿子那里则更少。前员工对自己的组织充满热情，以极大的情感回想自己的贡献和经历，并积极寻求了解离职后团队中正在发生的事情。该组织还珍视以前的关系，也不会与以前的员工脱节，尽管它也不一定欢迎过多的兴趣，这应该是应有的。

现在以Infosys为例。作为一家公司，Infosys为其在印度的卑微根基感到自豪，该公司是由几名资金短缺的专业人员成立的，他们在1981年聚集在一起创建了一家世界级的IT服务公司。对他们来说，他们的工作场所和企业是他们的庙宇，软件业务是他们的宗教，尽管他们追求财富的一切都服从于他们的道德（佛法）。创始人为保持紧缩，谦逊，对金钱的尊重以及对客户服务的专心致志而感到自豪。但是，就组织效率而言，他们足够聪明，可以在组织设计，人力资源实践和公司治理方面采用国际基准。尽管在最初的20年中，他们主要是外国客户，但他们继续以印度的才能从印度提供服务。但是，公司在纳斯达克上市后发生了一些变化。

它始于领导者思考和谈论走向全球化的过程。该公司具有国际风味，并招募了外国人。欧洲，美国和非居民印度国民均应邀加入董事会。退休和董事会更新政策是根据国际惯例采取的；治理实践以国际公司为基准。谦虚而严厉的创始人现在是拥有大量金融资产的资本家。可以说Infosys是透明美德的典范，可与最佳国际公司媲美。它刚好是印度血统。在创始人全部从CEO的要求中接连罢工之后，董事会不仅在印度，而且在全球范围内寻找首席执行官。他们找到了印度制造的全球经理人的原型Vishal Sikka。

但是，与所有这些英语思维相反，印度特有的交易异常很快就会出现。当谈到CEO继任时，创始人的行为就像家族企业一样，先后接管彼此，直到他们在没有严重损害公司的光纤和未来的情况下再也不能接管。几年来，N.R。公司的族长纳拉亚娜·穆西（Narayana Murthy）甚至将他的儿子引荐为他的私人助手，这是一家跨国公司的一次厌恶。另一方面，由于职业是印度裔美国人，职业经理人锡卡（Sikka）的薪水要高得多。当Sikka在热切的电视工作人员的注视下被介绍给股东时，他做了一件非常印度的事情：他朝着Murthy前进，弯腰摸摸自己的脚！在以西方为导向的公司环境中，用英语思考和用印度语行事是一个了不起的举动。

穆尔西（Murthy）以族长所期望的温暖欢迎维沙尔·西卡（Vishal Sikka）。他满眼幽默，说：“我知道维沙尔意味着大，锡卡意味着金钱。因此，现在Infosys的股东可以期望通过Vishal Sikka获得巨额资金。这是一种非常典型的印度情绪的表达，当儿子和孙子寻求长者的祝福，然后开始从事事业或商业活动时，这种情况便再次出现。

受具有英语思维的人的鼓舞，具有英语思维的Sikka做了具有英语思维的事情，这是任何全球CEO都会做的。但是很快，他发现自己的脚陷入了印度行动土壤的泥潭。耳语，口哨声，谣言，阴谋和通过媒体的曝光开始分散董事会和管理层的注意力。最终，事情发生了重大变化，导致锡卡（Sikka）掌舵后的三年内辞去了职务。

到目前为止，我们已经看到了塑造当今印度经理人的丰富历史，文化和个人影响。为了使我们的论点更进一步并评估我们的主张，即一系列因素以不断发展的方式汇集在一起​​，以使印度制造的经理和思想家成为将来不可忽视的力量，我们必须首先了解将形成的力量明天的世界，然后在这种情况下安排未来的印度制造经理。

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