华铁股份董事长宣瑞国：未来20年我将会做什么？

近日，华铁股份董事长，中国自动化集团创始人、董事局主席宣瑞国受邀于亚布力论坛的夏季峰会发表演讲，他说 “高光时刻，回望过去，作为实业企业家，我们没有丝毫骄傲的资本，因为我们从天性上就是要向上而生的，没有一天的停歇。”

谈起未来20年有何打算？他说，他有两个梦想。第一，华铁股份能够成为中国最大的轨交零部件的企业；第二，装备制造业在创新中迎来黄金发展期。

异与同

宣瑞国所说的“高光时刻”，是指2017年，他成功并购百年德企BVV。这家全球最大的高铁车轮轮对的制造企业诞生于1842年，到今天有178年的历史。

从产品的市场占有率可见一斑，在欧洲的德语区，BVV占领了100%的市场份额；在中国市场，2012年~2015年这短暂的四年时间里，它一度占领了中国高铁可观的市场份额。但不幸的是，在随后的2015年和2016年，BVV轻视了中国高铁用户的需求，迅速跌入低谷、濒临破产，正是在这个时候，宣瑞国抓住机会，一举收购。

事实上，在轨道交通领域，伴随着中国本土市场的兴起，倚仗着中国在全球最有竞争力的制造，一个完美的画卷正展现在宣瑞国的面前。

“作为一个中国企业家，经历了20年、30年的努力，终于站在了一个欧洲的、世界顶级的制造业企业当中，成为它的主人。站在这个企业的奠基石旁，看着上面写着的1842，我无比自豪。”

跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。跨国并购的 “七七定律”曾断言，70%的并购没有实现期望的商业价值，再其中70%则失败于并购后的文化整合。

2017年收购之后，宣瑞国派遣了一个7人的团队入驻BVV，在为期一年的时间里，实现了BVV在中国市场的份额迅速提升。但由于订单来得太晚，那一年的业绩仍然陷入低谷。

然而年终的时候，工会仍然要求“发奖金”。宣瑞国和团队不理解：“没有这个道理，业绩这么差为什么要发奖金？”德国工会则表示：“这是我们德国企业的惯例，不管有没有盈利，都要发奖金。”

对于任何一个跨国并购的企业家来说，工会都是一个令人头疼的角色。但让宣瑞国意想不到的是，工会提出了这样一个解决办法——工人的奖金一定要发，但是由工会的资金池出70%，股东出30%，业绩好的时候再归还。

“在BVV，每周有两个小时的时间，工人是为企业免费工作的，同时股东也拿出两个小时的收益，建立一个池子，这个池子累计有上千万欧元，专门为企业解困。”工会向宣瑞国解释。

通过双方友好地协商，事件的结局是双方妥善、平稳的处理了这件事，年底发奖金，BVV所有的员工都非常开心。第二年业绩良好，半年内，工会出资的70%便全部得以收回。之后，经过双方的共同努力，也逐渐形成了良好的文化融合。

做实业，尤其是制造业，投资巨大，动辄上亿的资金投入，并不能确保成效。“市场、技术、人，所有的因素都可能导致你的失败，而只有一个因素能够导致你的成功，那就是你的坚定和执着。”宣瑞国如是说。

危与机

创新、冒险与坚持，是企业家的本能，宣瑞国就是这样一个本能的创业者。

“1990年离开大学校园，1992年~1994年做了三年的外贸，1995年开始创业，从代理国外的设备开始。”

十年以后，宣瑞国才发现，自己当时代理的外国设备是一种美国生产的航天安全设备，可以应用在石油化工领域。在当时，单台设备的价格是50万美金，而他想要取代的安全设备市场价是5万人民币。

“我是一个学文科的学生，对自动化，我一点也不懂，我所能做的，就是把那本设备说明书从头到尾一个字不落的背下来。”

客户看着宣瑞国带过来产品手册，觉得这个技术太高，尽管他认为宣瑞国可能是个非常厉害的“自动化专家”，但他对宣瑞国说：“你觉得这个东西中国人能用吗？中国人永远用不起，也不需要。”

幸运的是，宣瑞国没有放弃，十二年之后的2007年，他创立的中国自动化在香港上市了。这中间也有过其他波折，行业周期性低潮、裁员风波等等。带着一个企业家的情怀，他通过五次兼并收购一步步扩大了企业的规模，站稳了脚跟。

“2007年~2011年是美好的，我们非常想念，但是不久我们就遇到了寒冬。”

2012年到2014年，中国铁路行业进入了冰河期，铁路投资从头一年的8500亿，下降到第二年的2500亿，第三年则是3500亿，铁路行业几乎停滞。

危中有机，宣瑞国做了一个重要决定。

2013年，在铁路行业最冷的寒冬中，宣瑞国收购了国内高铁车辆零部件的领军企业——青岛亚通达。“那时候，亚通达是明珠投暗、无人问津的，我把它收购了”。在宣瑞国看来，这项决策是在行业的最低谷、最低潮，而自己的现金流又非常紧张的情况下做出的。

“忍过寒冬，便迎来了春天。”他说。2016年，青岛亚通达成功并入深主板上市公司华铁股份，成为华铁股份的主力企业之一。多年坚守，终见成果。

追与寻

从高光时刻，回想到20年的创业历程，以及如今在国内的成就，宣瑞国却说，自己没有任何骄傲的资本。因为，作为一个实业企业家，“我们从天性上就要向上而生的，没有一天的停歇。在最低潮和落寞的时候，我们要抓住其中的机会，在整个行业机会来的时候，我们更是高歌猛进、意气风发。”

谈起未来20年有何打算？他说，他有两个梦想。第一，华铁股份能够成为中国最大的轨交零部件的企业；第二，装备制造业在创新中迎来黄金发展期。

如今，中国已成为全球最大的高铁，乃至轨道交通的市场，高铁的运营里程占到全球的75%，中国也拥有全球最大的高铁车辆生产企业——中国中车。它的体量超过第二、三、四名，即西门子、阿尔斯通、庞巴迪这三家的总和。然而，在轨道交通零部件领域，全球最大的供应商，是德国的克诺尔和美国的西屋制动，他们控制着核心的单元，即使两家巨头在中国都建有合资或独资的企业进行本土化生产，但核心技术受制于人，仍是切肤之痛。

“克诺尔的创始人今年85岁了，他仍然是董事会的主席、CEO和总裁。在他80岁的时候，他还收购了另外一家做轨交零部件的上市公司。面对这样的对手，我想可能我们最大的资本就是比他年轻，可能我们再熬上20年，能在我们的手中够实现中国最大的轨交零部件企业。”

多年来，宣瑞国始终在朝着这个方向努力，也初现成果。2020年是华铁股份进入轨交零部件行业的第五年。对标国际巨头克诺尔，华铁股份选择同业并购的方式快速突破行业“天花板”。

2018年，华铁股份于西屋制动合作成立华铁西屋法维莱；控股子公司北京全通达与美国哈斯科铁路公司开展合作，成为其中国区总代理；2019年，收购山东嘉泰切入高铁座椅市场……凭借优秀的行业整合能力，华铁股份打通了技术通道与行业壁垒，致力于打造覆盖全系列核心零部件及维修养护的轨交产业大平台。

改革开放30年的成就，是保障产业发展的重要基础。如今，世界的大变局给装备制造自主化带来了一个前所未有的机会。“装备制造需要掌握核心技术”，宣瑞国呼吁。

如何实现核心技术的创新与突破，并逐渐增强在国际市场的竞争力，实现在国际市场的话语权，是宣瑞国的梦想，也是很多中国企业家共同的梦想。一个人的努力是汇入时代洪流中的一股涓涓溪流，而中国制造的成功则需无数人锲而不舍的奋斗。

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