为你的员工设定现实的、可实现的目标

我最近在一次人力资源会议上发表演讲，要求我就 “设计员工体验” 发表演讲。当我到达会议时，我被告知，在我之前的两位主持人将讨论员工津贴和雇佣合同 -- 这两个看似完全不同的话题在同一领域。

在第一个演讲中，我们有一个关于给员工更多福利、小饰品和有薪休假的会议，以便他们参与进来。在后续会议中，我们有一个小时的时间来讨论如何不被不喜欢这些福利的失职员工起诉？我认识到这有点夸张，但目前还没有。

这些截然不同的想法让我反思了两个问题，这两个问题都包含在这两个演讲中，以及我自己的主题演讲中: “员工对我们有什么期望？” 和 “员工/雇主的 '合同' 中有什么？'”

雇佣合同的内容远远超出了人们的视线。

在对我们的《员工体验》一书进行研究时，我和Matthew Wride研究了来自70多个国家/地区的近3400万名员工调查的结果。在调查中，我们问员工一个问题，“你对雇主有什么期望？”从雇主那里，我们收集了对以下问题的回答: “您对员工有什么期望？”

其中一些答复显然属于双方作为雇用条件签署的法律合同。对于员工来说，这意味着遵守规章制度，按时上班，遵守公司政策和程序，道德开展业务等。对于雇主而言，这包括向员工支付商定的工资，确保无骚扰的工作环境，证明完成工作所需的工具等。

然而，随着我们深入挖掘，很明显，双方的 “合同” 超出了书面商定的范围。

每种关系都有合同。

每种关系-公司对员工，丈夫对妻子，父母对孩子-都围绕着期望的核心。这种关系的健康在很大程度上取决于期望是否合法和现实，以及各方是否符合预期。从某种意义上说，每一种关系都是一种 “契约”。

合同是定义关系操作规则的显性和隐性期望的全部。它是一组可感知的承诺，建立了这种关系的条款。这决定了各方充分参与这种关系的程度。有些合同是明确的，例如供应商的书面工作声明。其他人没有明确表达或同意。这些合同是隐含的。

合同永远不会一成不变。合同总是被创建、加强、违反或重新谈判。通常，这是在我们没有意识到的情况下发生的。事实上，我们大多数人很少关注我们关系中存在的合同。

与员工签订的三份合同

更复杂的是，雇主和雇员之间的合同实际上是三个合同中的一个: 品牌合同、交易合同和心理合同。每份合同都有我们应该问自己的问题:

品牌合同: 你的品牌合同是你的雇主品牌对那些接触它的人做出的所有隐含承诺。它包括你的文化、营销、声誉、媒体报道以及你的团队为创造期望所做的行为。这是你的公开面孔 -- 世界看待你的方式。当有人被雇用时，你的品牌合同不会停止。品牌合同产生的期望与员工的经验有很大关系; 工作的日常现实是支持还是与品牌的这种感知相矛盾。要问的问题: 工作是，文化和公司你的员工在接受这份工作时认为他们签约了什么？

交易合同: 交易合同是双方或多方之间相互接受、相互对等、明确的约定，定义了关系的基本操作条款。这些是合理的报价: 某事。您在这些时间工作并完成这项工作，我们将为您的工作公平地补偿您。这是一笔交易。它定义了边界。只要公司和员工都在合同中规定的范围内运营，合同就会得到满足。要问的问题: 您的交易期望 (工资，工作时间，政策，工作要求，位置，绩效等) 是否与所有员工明确概述并正式达成一致？心理契约: 就像冰山一样，员工经历的很大一部分取决于表面之下的东西。品牌合同和交易合同通常是明确可见的。但是，心理收缩了定义关系中交换条件的未成文的，隐含的期望和义务集。隐藏在我们心中的是真正定义我们的想法，希望和梦想。这些期望不能通过雇佣前协议中的条款或试图调整期望的招聘口号来解决。有了心理契约，挑战在于理解和管理依赖于感觉、信念、感知和欲望等要素的东西。要问的问题: 你知道你的员工集体和内心想要什么和期望什么吗？你在说这些吗？

这些合同是员工期望满足运营组织和使利益相关者满意的现实的地方。它们包含了可以合理地期望组织兑现的承诺，以及员工为了履行协议目的而应遵守的承诺。

所以，下次你评估你和你员工的经验时，问自己一个问题，“合同里有什么？”这是对你自己行为的有用检查，也是一个重要的提醒，提醒你要意识到你可能有意或无意地让你的人相信什么。

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