融信这五年 激烈竞争下的赛道转换

融信这五年

激烈竞争下的赛道转换

外界不会忘记2016年上海静安的那块百亿地王，那个现在叫做中兴路壹号项目的地块。地块的得主，是此前在市场上名不见经传的福建开发商融信中国（3301.HK，以下简称“融信”）。

彼时的融信，正在从区域性房企向全国化布局房企的发展中切换。

四年过去了，年初开始到近来，曾经激进的融信再一次活跃了起来。从杭州、福州、苏州到上海，融信正在积极拿地补仓。

不过，据融信内部人士对时代周报表示，这一轮的补仓与几年前比不是一个维度上的考量。背后的着眼点是，公司要沉下心来在区域深耕上突破。

但这并不意味着融信对规模的舍弃。后千亿时代，融信强调要转成“向管理要红利，向经营要效益”的3.0发展阶段。

成立于2003年的融信，是目前千亿房企中最为年轻的一家。但在过往5年里，它用了令外界匪夷所思的速度，实现从区域到全国化布局，再到千亿体量的转变，销售复合增长率达80%。

压缩的时间，翻天覆地式的变化背后，是融信管理层早早就开始的一系列变革，特别是从2017年年中开始，内部从管理架构、城市布局、产品策略到人事机制等方面都在变化。

就在一年多前，大到公司执行总裁都离了职。不过，另一批骨干力量在火速升迁，预示着公司未来的新面貌。调整，让融信的内部肌理开始有所改善。

现在，站在融信这家高速奔跑战车上帮忙指挥的，还有以融信集团总裁余丽娟为代表的职业经理人。她在融信以基层员工起步，成长了近13年。面对快速的行业变化，她自称充满敬畏，但融信每天都在找不足，并且赶紧打补丁。改造正在进行时，融信会被拉向何方？

向管理要红利

有一点没有变化，融信一直在做两条锁链的搏斗：一条是在错综变化的房地产市场面前踩准节奏，一条是企业自身的调整要确保未来的做大做强。

面对2016年之前宽松的市场环境，融信加杠杆，走出舒适区加大布局全国；到2018年金融环境去杠杆，融信强调优化财务降杠杆；当房地产豪赌时代不再，融信强化在经营能力上的提升，着重向管理要绩效。

如果将过去这5年的地产市场比作赛车跑道，融信无疑是在各挡位间切换自如的选手之一。

它用了5年时间，浓缩了其他房企需要用8年、10年乃至更久时间所走过的发展道路。

据时代周报了解，融信内部早在2018年就已经提出要“向制造业学习”。只不过在那时，它给外界的刻板印象更多还是高周转高杠杆。

房地产企业向制造业学习，并非没有可能。

按照融信集团品牌营销总经理孙群存日前对时代周报的介绍，制造业追求科学管理，包括生产流程、工艺的规划，质量管理，业务重组等，通过精益求精的管理，可以进一步打造企业在产品力和服务能力上的竞争力。

实际上，融信在进入快速扩张的同时，也已经察觉到自身在管理半径、人才梯队培养等方面上的欠缺。

加强管理颗粒度提高经营能力，是余丽娟在内部诸多大大小小场合强调的命题。这也解释了融信当下进行区域深耕背后的由来之一。

这家企业需要时间去优化调整过去高成长期埋下的一些弊端以及沉淀自己的优势。

在融信内部理解中，中国房地产业行进至今，前20强和前30强房企彼此之间在长板和短板上的差距已经在缩小。如果能在经营能力这块长板上多出一厘米，就能在竞争激烈的土地市场多举一次牌。至于能否在现在以及未来几年里实现，答案摆在眼前。

区域深耕

梳理融信过往5年的发展，“深耕一二线城市”“中高端产品定位”的战略，其实并未改变。

杭州，就是融信在2013年迈出福州开始全国化的第一批城市之一，也成功检验了公司扩张的成绩。

值得一提的是，光杭州单个城市，在2019年就为融信的千亿销售额贡献了约400亿元。且不论有多少房企可以在杭州单个城市能做到如此，400亿元也足够进入前50强房企排位。

以此类推，如果能有第二个“杭州”、第三个“杭州”乃至更多这样能级城市，企业并不需要在当下就急于像过往一样把摊子铺太大。况且，融信已经在44个城市实现布局。

区域深耕过程中，免不了要和体量更大、能级更强的全国化房企正面PK，对此，融信无惧。

据了解，融信的对标更多放在区域内的顶级选手。它对自己的要求是要做到极致。只有做到极致才能和区域内的顶级选手较量。

还是以杭州为例，融信目前对标的就是滨江集团（002244.SZ）。滨江以高产品力在杭州市场有话语权。

选择对标滨江，融信就是希望用“极致”去进一步打开以杭州为首的浙江市场。

“接下来是强者恒强的时代，高手之间过招就是大开大合。融信在浙江市场已经有基础打下，自然会做进一步深耕。”融信内部人士对时代周报称，融信不会放弃例如浙江一样这么庞大的细分市场。

从今年前7月的情况来看，融信获取的20个项目中，就有12个是位于长三角地区。

融信已经想得很清楚，房地产行业正在进入拼产品力，拼经营能力刺刀的阶段，再去像过往一样广撒网强调规模无疑是在增加企业的风险。

摸着石头过河

战略上既然已经解决企业发展方向，组织架构就要着眼企业管理半径和效能。喊话更广阔的未来，融信内部用整体的大运营体系去支撑。

其实，从2017年年中开始到目前，融信的架构调整仍在逐步试点、推进、完整的路上。

和多数开发商在壮大过程中组织管控会走向2.0版本一样，融信也在用区域集权优化集团集权。即集团授权给区域，区域主导城市公司，一方面保证地方的战斗力和灵活性，另一方面让公司整体决策效率提高。

最近一次架构调整的大动作是在2019年年底，原本融信4大事业部及西南区域公司“4+1”的事业部格局，裂变为10个区域集团和公司。

这10个区域集团和公司分别是：福建区域集团、广东区域公司、沪苏区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、浙江区域集团、河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司、成渝区域公司。

调整之前的第一事业部原包含福建、广东；第二事业部覆盖上海、江苏、山东青岛；第三事业部由浙江、江西和湖南组成；第四事业部包含郑州、天津和太原等城市；另外成立西南区域公司。

粗略对比，可以看到融信已经在朝着细分区域深耕的方向前进。

当然，融信也思考了这种3级管控架构下要如何避免组织架构复杂臃肿、沟通成本增高的情况的出现。

“扁平化”是融信强调的。融信要求管理层和集团不要为了某种形式、某种存在感，去人为制造一些需求，造成不必要的消耗，最终“上行下效”，带偏整个公司的风气。

按照融信的设想，集团除了在投融资上重点关注外，更多是服务型的角色存在—确立导向，给到资源，帮助区域成长。

不同的区域按照权益规模进行一、二、三级分级，相对应授权力度也会有不同的级别。三级属于集团强管控，一级则是放权比较大。

内部竞争暗涌

照目前看，“向管理要红利，向经营要效益”，并非仅仅是一句口号。

比如不同的区域授权，就在一定程度上增加了融信内部的竞争氛围，让“向管理要红利，向经营要效益”具备更大可能性。

“集团赋能给区域后，考核的第一责任人就是区域总。”融信内部人士对时代周报称，区域总和区域总之间就会有潜在竞争。

对于集团来说，以营销为例，就不再是就营销而管营销的情况。营销情况不好，区域总会率先于区域营销总成为第一责任人，等待着来自集团的通报批评。

看上去严厉，但一家公司能否走出舒适区，取决于内部管理者能否走出舒适区。融信在思考的是，如何进一步激发各地的动能，让城市公司借助统一的业务与资源平台，提高效能。

现阶段公司也开始发现，架构调整后，非营销出身的区域总也开始增强与集团之间的沟通。部门和部门之间的联动也在增强。

融信内部也视架构调整为一次练兵的过程。道理不难理解，在充分竞争的团队环境下，会有一批不适应的人被淘汰，但同时会有新一批中坚力量的诞生。

从营销条线的情况来看，营销团队已经堪称位于行业前列。甚至在某些项目上，融信可以比同行少2/3的人员产出高于同行的项目利润。

当然，经营能力的提升不仅仅是组织架构，当中还包括了产品力、成本、设计研发、销售费用等子模块。

比如在成本上，融信在前端统一把握集中采购能力，中端对目标成本进行把控，到了后端对场地的安排、设计等都有严格的标准化、精细化要求。“细到哪怕土方工程的挖土，都要控制好数量。”融信内部人士称。

根据时代周报了解，2019年年底的这次架构调整目前基本稳定。接下来也是考核和检验的关键期。

融信式潜能

处在变革磨合与调整期的融信，一切正在进行时。

过去的一年，被诸多融信职业经理人认为是公司经营效益改善最快的一年。

以销售业绩来简单衡量，公司在前7月已经完成725亿元的总销量，相较去年仍然保持正向增长。

孙群存对时代周报称，这背后也是“向管理要红利，向经营要效益”的直观体现。以营销条线为例，所有的销售动作都被放在整个经营大盘上去思考，相应的策略、动作和打法全是站在经营角度着眼。

今年1月，融信没有像其他部分开发商一样选择冲刺完业绩后喘口气，而是选择抢跑开年。杭州、福州、南京、苏州等多个城市的项目在当月就有不错的销售表现。到了3月复工复产之后，公司又通过积极的前置管理与规划，充分的供销联动取得先发优势。

融资上的改善也十分明显。2018―2019年，融信的负债率分别为159%、105%和70%，步入行业平均负债率水平。也实现了去年定下的目标。

不过这对于融信来说并不足够，据时代周报了解，内部要求今年在经营能力上，进入行业前五。

据时代周报了解，截至今年，融信所拿的任何一块地都是由投委会集体决定。

融信的不少职业经理人也在发现，自己和老板一起成长。

2020半年度营销工作会议上，余丽娟以“讲真话、做实事、有温度”9个字来总结如何在融信“做自己的英雄”。

余丽娟引用了彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中的观点称，无论在何种岗位，做实事的人，一定会在脑海中，给自己上一根“我的贡献是什么”的弦，认清自己创造的真实价值是什么，有多少。 （文/杨静）

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