在Comcast，T-Mobile和Amazon等公司的领导下，各种规模和行业的美国企业都在集中精力雇用退伍军人。为什么不呢？
退伍军人在军队中接受的培训和经验灌输了坚定的职业道德、使命意识和快速学习的能力。美国军人和妇女受过训练，可以在资源受限的环境中在巨大压力下快速行动，使他们能够集中精力，在压力下保持水平，并具有适应能力，使他们能够应对任何障碍。
他们被迫与一群人一起在近距离工作，生活和睡觉，通常是在严峻的环境中。当冲突发生时，他们没有转移或解雇某人甚至自己走开的奢侈; 他们是训练有素且专注的领导者，善于寻找有益于组织的解决方案。但也许最重要的是，退伍军人是由价值体系和忠诚感定义的，这使他们成为公司最强大的资产之一。
然而，许多企业并不是为了认识到其军事人才的全部价值而成立的。大多数企业都像对待文职雇员一样对待军事人才的雇用，发展和保留。这是一个错误。退伍军人获得经验并磨练技能的独特情况需要特别考虑，以避免这三个因素将他们赶走。
现实情况是，65% 退伍军人在两年内离开了他们的第一份军事后工作。这就是原因。
对于他们在平民世界的第一份工作，退伍军人经常被聘为与其军事职业专长 (MOS) 相匹配的职位。他们的简历列出了行话，缩写和硬技能，供招聘人员和招聘经理与空缺职位的技术要求相互参照。
这种方法的问题在于，它没有认识到软技能 -- 领导力、职业道德、分析思维和团队合作 -- 这些技能表明军事申请者具有更大的职业潜力 (和组织价值)。总而言之，可能会结伴寻求帮助的退伍军人不会像他们的文职同事那样为自己争取新的机会。因此，可能不会像文职同事那样为他们提供持续的培训或考虑担任新的或更高级的职位。他们的职业生涯停滞不前。
31% 的退伍军人因为缺乏职业发展或晋升而离开了他们的第一份军事后工作; 近30% 人因为发现工作毫无意义、没有挑战性或乏味而离开; 23% 因为职业发展机会不足而离开。
在军队中，军人和妇女知道他们目前的地位和未来的职业道路，他们渴望同样的透明度和在新的平民职业中学习、成长和进步的机会。公司应该鼓励一种仆人领导的文化，在这种文化中，经理有目的地与资深候选人和员工接触，以学习他们的兴趣和职业抱负，并使他们继续挑战和投资于公司。
企业的层次结构 -- 比退伍军人习惯的垂直指挥链更横向和协作 -- 在报告、生产率和长期增长方面带来了挑战。习惯于回答一名指挥官的退伍军人可能会因为有一个上级部门向不同的项目或任务汇报而迷失方向。同时，如果同行在没有经过批准的指挥系统的情况下联系他们的 “直接报告” 之一，他们可能会感到被轻视。
企业界的退伍军人被这些灰色阴影所包围，在军队中，它要么是黑色，要么是白色，是先生，要么不是女士。沟通差距仍然存在，退伍军人通常不会接受某些含沙射影或某些商业语言的细微差别。这些脱节既会损害退伍军人与同事建立联系的能力，也会发现自己个人晋升的机会。
考虑将退伍军人与一位导师配对，理想情况下 (尽管不是必须) 是另一位成功融入企业界的退伍军人。投资于正规培训，教导师如何善解人意和理解，并应对退伍军人可能应对的任何问题或顾虑-公司，个人，甚至医疗。
让退伍军人帮助他们驾驭新环境，破译新型人际互动，可以防止轻微的沟通不畅升级为更大的问题，也可以防止离开的理由。
退伍军人的定义是他们的无私和对国家的承诺。当他们离开军队及其固有的服务文化时，他们会感到迷失方向，毫无目的和迷失。
尽管许多公司偶尔会为员工提供一天的服务，但每年这八个小时通常不足以满足退伍军人与生俱来的服务欲望。服务不能是事后的想法。它需要融入你的公司文化。
考虑独特的工作安排，例如工作共享或缩短工作周 (例如，每周工作35小时，志愿者时间为5小时)。组织下班后甚至午餐时间的志愿者活动，例如在附近学校为孩子们读书或为其他过渡退伍军人提供咨询。
也要理解，一些服务成员可能会选择留在储备中以填补空白，你必须创建一个接受该服务的环境。安排午餐，学习或其他经理签到，以帮助预备役人员在从演习中回来后无缝地回到他们的文职工作中，这样他们就不会觉得自己落后了。同时，教育您的整个员工，使这些服务人员继续做出牺牲，以鼓励友情并防止怨恨情绪浮出水面。
公司在招聘和管理退伍军人时可能犯的最大错误是没有认识到他们给组织带来的独特品质和宝贵观点。
公司需要创造一种吸引，拥抱和培养军事人才的文化，而不是忽视退伍军人或试图使他们适应传统的公司模式。首先是领导层承诺在退伍军人过渡期间理解、挑战和支持他们。从长远来看，您的公司将获得回报。
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