利用急诊室分类技术做出更好的业务决策

当我还是一名年轻的经理时，有时我花了太长时间才做出决定。我一直在想我需要更多的信息。明智的决策基于良好而有见地的信息，对吗？还是我只是过于谨慎，试图避免处理未知的结果？随着我的成熟，我变得非常意识到这个缺点，并决心在每次有东西越过我的办公桌时迅速做出决定，但是这种行为也可能导致意想不到的后果。

这种事多久发生在你身上？有一百万件事正在发生，一切都感觉像是紧急情况，然后有人向你发出最后通牒，要求 “你必须做出决定。马上!”然而，在你发表声明后，你意识到更好的方法是推迟决定 -- 一段时间。新的信息进来了，有人提供了一个新的选择，或者如果你有更多的时间考虑其他输入和变量，以后的一些行动的结果可能会影响你之前的选择。

但是，由于领导者必须积极主动地避免陷入僵局，因此我们经常让自己被看似紧迫的问题所困扰，而这些问题经过反思后可能并非时间紧迫。我发现，当人们，尤其是那些既得利益者，强迫我按下 “快进” 决策按钮时，是时候点击 “暂停” 了。

分流法

面对紧急情况的医疗专业人员会压缩时间，对宝贵的资源征税，并要求瞬间做出生死攸关的决定。使用分诊的艺术-法语单词 “trier” 的意思是 “分类” 或 “分开”-优先考虑治疗的紧迫性和护理程度。在受控的混乱中，医生和护士停顿了足够长的时间来 “评估和分配”，这是一种权衡每位患者立即或推迟采取行动的后果并相应地优先进行干预的表达。

对于我们所有人来说，这是一个很好的模型，因为我们被迫做出影响我们服务的组织的结构完整性和情绪准备的决定。有时我们需要对一种情况进行分类，以使决策过程回到我们自己的时间表上。分类从评估开始，所以当你权衡请求和采取或推迟行动时，这里有一些问题值得问自己。

及时的决策会从更多的时间中受益吗？

首先进入市场的优势，将新产品投入销售渠道或在失去机会之前抓住机会都是决定性的合理和战略原因。然而，暂停对决策 “A” 进行分类以考虑额外的，细微差别的选项 “B” 可能会提供新的见解，甚至是战略支点。有时，等待事情的自然顺序进行本身就是战略性的。

这是关于从列表中检查项目还是推进任务？

实干家做清单。领导者朝着推进公司使命的大局里程碑努力。当然，你必须让你的员工获得推进项目所需的许可，但不要认为做出10个 “许可” 决定并不等同于应对推进你公司大局的一个 “势在必行” 判断。做出10项明确的声明会让你觉得自己像老板。做出一个艰难的决定会让你成为领导者。

我是谨慎还是只是踢罐子？

成为一名优秀的经理意味着获得您需要的关键信息，并征求一系列想法以建立共识，对吗？促进包容性和征求各种见解很重要，但它们通常是延迟有时令人不舒服的决定的借口。“让我们在发布之前等待现场的报告，” “我们能得到一些客户对他们对我们新定价模式的看法的反馈吗？或者，“ 让我们等着看 'x' 是否发生，因为也许我们不必采取行动，”这是一种警告符号的评论，表明你可能会在未来做出这一决定。

我有我需要的所有信息吗？

答案是 “永远不会”，因为总有更多的事情要考虑。当然，大胆和鲁ck之间有一条很好的界限。然而，从我们面临立即采取行动的医疗同行那里，他们接受了良好但几乎总是不完整的信息来做出决策的培训。他们是专家，善于策划良好的信息，及时的情况以及迫切需要做出决定的当务之急-对，错或可能。这种决策的关键之一是 “敏捷计划”，这是一个花哨的术语，用于快速，持续地重新评估环境和修改计划的机会。知道没有任何选择或计划是最终的，这有助于权衡是否需要现在做出决定或可以推迟做出决定。

敦促我做出决定的人有自己的议程吗？

我不是一个过于可疑的人。实际上，我非常信任与我一起工作的人的才能和观点。然而，出于所有善意，当我被迫做出快速决定时，我会问，“为什么是现在？”是什么促使那个人要求快速回答？没有什么邪恶的事情发生，但我的工作是根据询问的人和他们正在推进的议程来衡量这个决定是需要做还是想要做。如果是后者，也许我们可以推迟，提出更多问题并找到另一个优势。更好的是，让我让那个急切的同事提出问题，挑战他们评估 “现在需要” 的要求，而不是 “关于这个？” 愿景。拍一拍，决定不做决定给了我们这个机会，这不是领导者应该做的吗？

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