当普华永道 (pricewaterhouseCoopers) 最近问首席执行官们他们的公司最缺乏什么时，令人惊讶的有77% 的人引用了他们可能拥有的东西: 创造力。
为什么公司领导者似乎不能利用他们团队的创造力？高管们习惯于使用清晰的图表和团队层次结构，因此经常难以接受员工的原始想法。根据定义，这种想法以前从未尝试过，因此领导者担心他们不会成功。但是，通过坚持过去行之有效的概念，领导者告诉工人他们不需要新的想法。
也许问题部分在于企业对创造力的概念。大多数公司将他们的 “创造性” 员工与 “非创造性” 员工分开，这有效地将公司决策者与制作其产品的人隔离开来。然而，根据2017年的Steelcase研究，所有领域的72% 工人表示，创造力是他们职业成功的关键。
当业务良好时，将决策者和创意人员分开可能会奏效，但当形势发生变化时，不可避免地会让公司付出代价。当诸如Blockbuster之类的老牌公司面临诸如流媒体视频之类的新技术和商业模式时，他们难以足够快地重新创建自己的生存。相关: 破坏或被破坏: 你有什么选择？
无论领导者是否喜欢，对抗灾难性失败的唯一方法是使用更小，更易于管理的失败。唯一的方法是创造一种环境，让员工可以自由承担创造性的风险。
为什么有些工作环境会促进创作自由，而另一些则压制它？关键的区别是心理安全，这是员工为了提供有风险的想法而必须感受到的安全感。
不过，不能决定心理安全。它必须来自文化过程，协议和策略，以使创造力蓬勃发展:
团队合作促进了想象力，因为它告诉那些试图解决棘手问题的人，整个团队都支持他们。坚持平衡团队原则的公司在他们的团队中仍然有一种友情感，因为他们把跨学科的员工聚集在一起，比他们一个人能更快更好地解决问题。
一个平衡的团队是什么样的？在我们的团队中，工程师，设计师和战略家坐在一起，一起解决问题，一起失败。他们交叉授粉以开发独特的功能设计，没有人可以自己创造。虽然成员拥有自己的特定职能，但他们对更广泛的项目负有责任。
因为我们的主要工作是创造新产品，所以创意是我们承担的每个项目的一部分。但这并不意味着我们只是把想法扔在墙上，直到我们的客户发现他们喜欢的东西。相反，我们首先定义项目、产品或组织代表什么。虽然产品的功能或外观可能会发生变化，但支撑产品的价值应该保持不变。
例如，我们最近与一家墨西哥公司合作，该公司希望降低其销售人员的流失率，他们感到沮丧，孤独且不受公司领导的支持。虽然我们从一开始就没有答案，但我们确实有一系列原则。我们希望我们的解决方案承担风险，为销售人员提供可行的成功步骤，并向他们展示未来的愿景。我们寻求建立销售人员一见钟情的东西，并希望在未来继续使用。
确定自己的项目或公司原则是预先提出问题的问题: 您可以解决的最有影响力的客户问题是什么？您的解决方案可以帮助哪些受众？那个观众关心什么？这些答案是您的产品应坚持的基本原则。
表现焦虑和对判断的恐惧是创造力的杀手。用趋同和紧张的阶段来模式化解决问题的会议可以减少人们的担忧，并使人们能够在自信而简洁地将其呈现给他人之前磨练自己的想法。
皮克斯 (pixar) 和迪士尼动画工作室 (Disney Animation Studios) 总裁埃德·卡特穆尔 (Ed Catmull) 强调了与他所谓的 “丑陋的婴儿” 综合症有关的重要性。正如真正的婴儿需要时间来成熟一样，年轻的想法也必须成长为值得考虑的概念。根据Catmull的说法，“喂养野兽” 的压力通常会导致公司以不成熟的想法运行。
团队成员在融合阶段将他们以前的 “丑陋的婴儿” 放在桌子上。做得好，他们匿名且无偏见地确定哪些与以前描述的项目原则最吻合。我们为此目的而构建的诸如dotvoter之类的应用程序可以通过收集每个人的反馈来帮助团队决定要前进的应用程序。
不管你的团队的孩子有多漂亮，它都不可能是正确的。通过给团队成员失败的自由，让他们适应不断迭代的、实验驱动的想法。只有有了这种自由，员工才能放松和冒险，只有定期冒险才能取得突破。
如果您的团队对失败还不满意怎么办？当它发生时庆祝它。仪式化地从错误、失误和误解中学习。在每个星期结束时，写下您的团队在过去七天中学到的知识。然后，分享你的启示。这样做在失败和判断之间创造了健康的距离，强化了尝试新事物比正确更重要的想法。
创造力并不像大多数高管那样难以捉摸。它在每个团队的表面下冒泡，由于担心新想法可能会失败而被压抑。释放它是一个意识到每个人都可以为团队做出贡献的问题，每个人的贡献即使在没有成功的情况下也是有价值的。失败的想法只是那些成功的人的种子。
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