从链家到贝壳:规模背后的商业逻辑

从链家到贝壳:规模背后的商业逻辑

本报记者/屈丽丽

编者按/ 北京时间2020年7月25日晚，贝壳找房正式向美国纽交所递交IPO招股书。作为中国最大的房地产交易和服务平台，2.13万亿元的交易额在全国范围内仅次于阿里巴巴。CIC（灼识咨询）报告显示，中国住房市场（包括一级市场和二级市场）2019年营业额为22.3 万亿元。这意味着贝壳占据近10%的市场份额。

公开信息显示，贝壳找房最新的D+轮融资有软银、腾讯、高瓴、红杉等知名机构参与，融资估值超过140亿美元。

贝壳脱胎于链家，从链家到贝壳，链家创始人左晖认为，“贝壳做的事情，就是以店长和经纪人为中心在重筑整个行业生态，这个改变会是非常大的。”

正基于此，贝壳一改链家此前作为中介机构领头羊的目标，将其商业模式定位为居住领域的互联网平台巨头。这一定位让贝壳获得了更有想象力的增长空间，更在近两年获得了巨大的增速。

那么，从链家转型而来的贝壳，到底做了哪些重要的改变？链家之于贝壳的意义是怎样的？贝壳获得了哪些增长空间，又会面临哪些新的风险和挑战？本期商业案例讲述了贝壳从链家转型的故事。

1.改变

用“数据”改变行业

在北京上地六街弘源首著大厦，贝壳1500人的技术团队每天为超过200万用户和2.19亿套房源提供数据支持，五花八门的客户需求和房屋尺寸、配套数据都会转化成“数字语言”被重新洞察。

虽然这样的技术团队在国内重量级的公司里比比皆是，但在居住服务领域，这正是贝壳以“数据化”改变行业的开始。从强调数据的连接替代传统经纪公司强调“人”的连接，贝壳开始顺应时代的变化重塑行业生态。

来看一下贝壳是如何用“数据”来改变行业的。

贝壳找房创始人、董事长左晖表示，“我们是一个18年（链家）和2年（贝壳）的组织的结合体。正是这种结合体，让我们在过去的18年时间里，对这个行业进行了从标准化到线上化的彻底改造。”

不仅如此，在贝壳赴美提交招股说明书的同时，左晖指出了贝壳将房地产搬到线上的商业逻辑，即“中国房地产三个主轴，其中有一个就是房地产交易的线上化，因为线上化带来交互、交互带来数据，大量的数据最后产生交易，产生价值。”

正是按照这样的商业逻辑，本次上市的主体贝壳，2019年总成交额（GTV）达到了2.1万亿元，成为中国最大的房产在线交易平台。截至2020年6月末，贝壳连接了（加盟）265家品牌连锁经纪公司，在103座城市拥有4.2万家门店，经纪人总数超过45.6万。

然而，对贝壳来说，这并非“平地起高楼”，贝壳能在两年时间内成就今天的规模，很大程度上源自创始人在公司发展前期就埋下的基因。或者，左晖很早就有了上述对未来的商业判断。

公开信息显示：创办于2001年的北京链家房地产经纪有限公司（以下简称“链家”），是一家集房产交易服务、资产管理服务为一体以数据驱动的价值链房产服务平台，“数据驱动”早在链家创办之初就被特别强调。

2008年前后，链家斥巨资引入了IBM做战略咨询，从中就不难看到创始人之于企业的远见。“在那个时候，请IBM做咨询的公司还有转型中的苏宁以及一众传统行业的领头羊。以链家当时的规模来看，是需要有足够的魄力和超越性的。”一位资深信息咨询行业的专家表示。

事实上，正是这场咨询，帮助链家建立起了基于数据的完整打法，不仅在2008年、2009年、2010年持续发力，更是在北京与友商我爱我家拉开了差距。从2008年到2018年，正是产业互联网深度酝酿的10年，尽管商业互联网的缔造者都已经赚得盆满钵满，但对产业互联网来说，仍然处于前期投入的阶段。直到2018年，“贝壳找房”平台上线。

众所周知，以往在房地产经纪领域，从业人员必须完成找房源、拉客户、带看房、促成交、办过户的全过程，任何一个环节没把握好，交易就无法完成，佣金也无法兑现。因此，在房地产经纪领域，到处都是深沟壁垒，经纪公司为了竞争，会人为设置很多障碍，对于用户来说，不但信息不畅、交易烦琐，更在无形中拉长了交易的时间，降低了交易的效率。

“贝壳找房”要做的，就是要抓住用户的痛点，通过技术的方式打破现有的“壁垒”。因此，在“贝壳找房”平台上，集合了各种不同的从业者，比如“房源录入者”“房源维护者”“客源发现者”“撮合成交者”等，这些人的佣金按角色分配。从业者可在一宗交易中“扮演”一个或多个角色，发扬“比较优势”使自己利益最大化。

显然，这正是将业务流程拆细的过程，细分房源和客源，本身遵循的就是经济社会“分工”优势最大化的模式，同时，通过线上数据化，当房源和客源不断增多的时候，技术的匹配成功率也就越高，从而形成网络效应。

内部知情人士李红（化名）告诉《中国经营报》记者，“贝壳平台上线的一个重要背景在于真实购房客户的全面上线。更直白地说，就是现在的购房客户已经全部转到了线上，而不是在中介门店里。这意味着客源的获取模式发生了很大的变化，门店不再是收集客户的核心阵地了。”

的确，公开信息就显示：一个链家门店所有的成交客户中，2019年有八成客户来自线上，二成来自门店的自然来访，到2020年，这个比例变成了九成来自线上，一成来自门店。

这一点，从链家最近5年来的扩张模式也能看出端倪。2015年攻占上海时曾花了很多的成本投入在扩张门店上，而如今，贝壳则选择了疯狂投入广告，占据各个搜索入口。贝壳找房进入了百度地图，并成为腾讯“九宫格”赛道中重要的一支。比如未来在百度地图里搜索任何一个你感兴趣的项目，你都可以直接进入贝壳平台。

之后，贝壳要做的就是占据所有的线上用户，进而垄断所有的线上流量。另一则数据则显示出了这样的趋势：整个链家的成交比例中，贝壳的流量是链家网的4倍，用户规模也是链家的4倍。有了这些流量和数据，贝壳要做的就是通过模式创新产生新价值，同时通过数字化来检验服务能力，改变所在产业的成本和效率。

举例来说，贝壳的数据系统可以即时计算在任何时间点、某个城市/板块/小区的二手房成交情况。这也就意味着贝壳可以第一时间分析具体某个区域的发展，并根据数据来调整门店、分配经纪人资源。有分析就指出，“目前贝壳的数据能力已经超出多数传统地产商的想象。”

2.连接

打造新的增长空间

对于贝壳来说，仅仅依托链家18年的积累，并不足以打造一个令房地产江湖所觊觎或艳羡的模式，在资金、资源以及大佬云集的行业里，链家要想破圈出位，必须要打破行业既有的“连接”模式。

对于链家来说，数据打造了其进军未来的得力工具，但真正布局未来还需要更远大的战略。原有的链家模式已经不足以支撑这一战略，所以，推出“贝壳平台”作为真正的操盘手，对资源进行重置连接，就成为企业发展的应用之义。

现在来看，贝壳平台一手连接行业机构和经纪人，一手连接一手房源，创造了企业新的增长速度。但连接的规则是怎样的，贝壳如何打破行业的旧有惯例，如何链接进新的资源的呢？左晖曾有一句很有名的话：“要做正确和困难的事。如果不正确你就做不大，但是如果不困难，你就没有竞争力。”

事实上，从贝壳平台将业务流程拆细的过程及其细分房源和客源的过程，就不难看出，左晖要做的，是最大限度地连接拥有客源的互联网流量巨头，拥有房源（以及客源）的房地产中介机构，连接买方和卖方，房主和租客，但困难就出在连接“房地产中介机构”上。

来看一下贝壳平台的发展进程历程。

2015年，贝壳平台诞生前三年，左晖采用令人眼花缭乱的一系列动作，先后拿下了深圳中联、广州满堂红、成都伊诚、上海德佑、大连好望角等，两年之内迅速席卷全国。无论是体量、交易规模、门店经纪人数，全面超越中原（一家著名房地产中介），以直营体系成为当时国内最大的中介公司。

“这样的做法本质上是在打造企业的向心力，因为只有在拥有更多的房源、客源的基础上，才能在业务流程拆细之后，对引入的其他经纪机构和经纪人员产生足够多的‘连接点’，这样的连接点越多，向心力也就越大。”李红分析说。

2018年、2019年先后推出的德佑加盟和贝壳平台，这是真正“连接”的开始。需要补充的背景是，德佑曾是链家收购的一个品牌，后被废弃不用。当贝壳平台推出之际，创始团队意识到，链家已经完成了强管控的直营模式，对于企业规模来说强管控固然好，但是速度显然跟不上，由此德佑便承担起了弱管控加盟模式的角色。

不过，发展平台的逻辑最初并不被业内看好，看看各个小区底商鳞次栉比的房产中介公司就能想象出来这个行业的竞争有多么激烈。左晖要做的事情是从竞争走向竞合，所以如何给足利益就成为关键。

贝壳给出的，是在行业内交付了一个中介费的分配方案。“比如德佑给出的是一个2%~3%的佣金。还有一个品牌授权费，大概是交易佣金的3%~5%；而贝壳的加盟店，则要向贝壳平台交付佣金金额8%~12%的平台费。同时，贝壳甚至会以垫资的形式支付这笔佣金，以保证及时有信用的支付，为这一模式的快速扩张提供了信用背书。”

显然，这是一套顶层设计的利益分配，其最大意义就是将流程透明化，极大地吸引了全国各地中小经纪公司的加盟，因为现实中很多中介同行面临着共同的窘况：“很多时候你手里有客户，但是他要买的房子不在你管辖的区，你要跨区去寻找或者跨品类去寻找。”一家加盟公司表示。

左晖就表示，产业互联网要实现的是：降低随机性，让好产品被高频交易，让好服务被高频发生——这也是贝壳模式要实现的目标和效果。“贝壳找房”不仅解决了这一问题，而且保证了大家的利益，你的房源别家经纪人促成交易或别家房源你家经纪人促成交易，都有你应得的一份佣金。由于在更大范围内匹配资源，交易将更加流畅、高效。

由此，作为“经纪人合作网络”（Agent Cooperation Network，简称ACN）的“贝壳找房”平台，在房地产江湖得到了认可。公开数据显示：2019年H2，接入ACN的门店平均营收达2030万元，而2018年同期可比门店平均营收为1090万元。

不仅如此，招股说明书显示：2019年，贝壳平台GTV中，已有53.1%来自链家以外的200多个品牌。越来越多的中介机构愿意把房源、客源、经纪人资源放在昔日竞争对手的平台上，“连接”开始越做越大。

此外，贝壳连接的不仅仅是这些经纪公司或中介机构，它还连接了房地产商，切入新房领域，并呈现迅猛增长的势头。数据显示：新房经纪业务变现率则稳步上升：2017年新房GTV为2526亿元，营收65亿元，变现率为2.6%；2019年新房GTV达7476亿元、营收203亿元，变现率升至2.7%。

3. 未来

多元化业务发展有望形成新的利润池

贝壳赴美IPO背后，对标的是美国的CoStar，后者的市盈率高达83倍，远超我爱我家11倍的市盈率，原因就在于二者商业模式上的差别。

那么，CoStar也好，贝壳也好，这种高市盈率背后的商业模式的亮点是什么呢？这一模式到底可以带来哪些新兴的业务或新的利润增长点？

业内人士分析，贝壳着重拿ACN模式与美国的MLS模式作对比。前者是链家的“经纪人合作网络”，后者是美国的房源共享系统，两者的共同点就是房源共享和联卖，本质上重构了整个房产经纪的商业生态。

事实上，在贝壳独创的ACN操作系统背后，正是中国房地产经纪行业长期痛点得不到解决，因此，跨越房源共享的瓶颈，也就能打破旧业务的临界，进而进入新的业务领域。

针对市场分散，经纪门店和经纪人不愿共享房产信息和资源，导致房产销售环节冗长、复杂，服务效率较低，客户对经纪人缺乏信任等问题，自2008年开始，贝壳就在数据端开始建立和丰富“房屋词典 ”，其中包含真实且独特的房地产清单，截至2020年6月30日，房屋词典涵盖了约2.26亿个房屋，成为中国最全面的房屋数据库。

从本质上来看，贝壳找房试图以“真房源楼盘字典”以及ACN经纪人协作机制打破行业壁垒。虽然协作之后经纪人每次卖房分到的钱会更少，但随着效率的提升，以及更多房源和客源的加入，最终每个参与者的收入被认为会更多，这也正是ACN模式不断发展的逻辑。

不过，对于贝壳来说，ACN模式带来了规模上的成长，却不足以支撑其未来对利润的需求。从更本质上来说，贝壳要做的，应该是通过ACN连接不断打造的信息基础建设，最终实现全产业链上的商业服务。

景晖智库首席经济学家胡景晖就表示，“这次贝壳是拿规模去上市，但是成为上市公司之后会有一个巨大的变化。因为上市公司要的不是规模，而是利润，那就要迅速在财报中把利润做出来。”

然而，由于近两年公司全方位的发展布局，各方面的投入大增，贝壳集团一直处于亏损状态：2017年净亏损达5.38亿元，2018年缩窄至4.28亿元，但到了2019年，净亏损同比暴增409.35%达21.80亿元。

只是，对于美股投资人来说，他们更看重的不是净亏损的指标，而是EBITDA（息税折旧及摊销前利润），即挤干非主营业务收入和非经常性收入的水分后，反映经营者运营能力的效率的这一核心指标。在这一指标体系下，贝壳2017~2019年不仅持续盈利，而且 2019年更是达到了最近3年的盈利峰值29.17亿元。

而隐藏在这一盈利之下的，是贝壳多元化业务发展有望形成新的利润池。目前能看到的除了传统的房产交易之外，贝壳涉及两个领域。一个是跟房地产相关的金融，未来在合规合法有牌照的前提下，怎么结合房产交易把金融业务做大，这是一个很有想象力的话题。二是贝壳深度介入了家装领域，结合虚拟样板间VR等技术，做了装修风格和装修材质上的菜单式选择、一键下单，背依其房源和客源的优势，从技术上开始切入装修市场。

据业内人士透露，“新兴业务包括贝壳平台提供的金融、房屋装修等服务，主流分配比例是‘二八开’，经纪人拿二、贝壳平台拿八，边际贡献率可能会超过80%。”

未来，这些新兴业务会演变成什么样，是否会如京东下的“京东数科”“京东物流”“京东健康”一样发展成新的“蓓蕾”或独角兽，仍然未为可知。

观察

周期性行业里的反周期操作

2004年，地产大佬冯仑曾经撰文指出，“房地产公司应该特别注重的一个事情是反周期能力，企业应该深入到模式创新的深层去思考这个问题。”

16年过去了，地产商的模式创新鲜有触及反周期能力的建设，但在房地产交易和服务市场上，左晖等一手创办的贝壳集团却以其平台模式开始探寻反周期性的运营能力。

反周期行业，就意味着企业的表现和经济周期负相关或者不相关。一个企业选择了平台模式，可以在一定程度上实现抗经济周期和行业周期的效果，但同时也意味着放弃了暴利的可能，只能依靠提升平台红利盈利。

“不可否认的是房地产以及房产服务的周边行业，是一个强周期的行业，起伏比较大。这种反周期操作是房产和房地产相关产业链做大做强的一个很重要的机会。” 中国企业资本联盟副理事长柏文喜曾如是表示。

来看一下左晖旗下的链家和贝壳在长达20年的创业期间做了哪些反周期性的操作：

2008年，正是全球金融危机的时候，链家斥巨资引入了IBM做战略咨询，实现了对一众房产中介机构的“弯道超车”。

2015年，房地产一片低迷，进入低潮期，链家则开启了攻城略地式的扩张模式，收并购了一系列中介公司，用两年时间打造成为当时国内最大的中介公司。

在此之后，一改门店扩张模式，在人员和数据建设上做大量投入，打造数据端的能力。公开数据显示，在人力投入成本方面，2017~2019年，贝壳集团的总务和行政支出分别为42.8亿元、49.3亿元及83.77亿元。

当然，如文章中所分析的，上述所有反周期性操作的目标，就是要打造一家中国最大的房地产交易和服务平台，依托信息基础建设，最终有望打造房地产全产业链上的服务模式。

这一模式的优势在于，只要企业能够在交易效率和服务品质方面提升，就可以不断提高盈利能力，只要不去指望外延红利，依托平台盈利的模式就会产生相对经济周期或行业周期更为稳定可持续的收入。

显然，如果能够依托行业的发展速度，贝壳当前达2.1万亿元（GTV）则有望获得更高的成长。这恰恰是其吸引投资人的所在。尽管招股书还明确写道，“预计未来还会继续产生大量成本和支出以进一步拓展业务，这使得公司更加难以盈利。”但这似乎并不影响贝壳模式的魅力。

天眼查资料显示：截至目前，贝壳投资人中有软银、腾讯、高瓴、红杉、融创、万科、华兴资本、新希望集团、经纬中国等，历次融资金额总计高达数十亿美元。

据了解，贝壳赴美IPO计划最多募资10亿美元，未来将专注于四大关键增长战略：持续发展基础设施，提高效率和体验；进一步提高服务质量并投资于人才；扩大服务范围；有选择地进行战略投资和收购。

本版文章均由本报记者屈丽丽采写

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