一个IT人的农业之旅

一个IT人的农业之旅

陈伊凡 高若灜

从IT主业突然转向农业，外界的错愕之声言犹在耳，对于陈绍鹏和佳沃集团来说，却已是飞速八年。

2020年，全球经济被新冠疫情笼罩，北京的第二波疫情使得传统农贸市场的代表新发地，一度处于风暴中心；而南方暴雨和洪水，也给今年的农业生产罩上一层阴霾。

但陈绍鹏依然看好农业这条赛道。

我们对话时，他神态轻松，语气轻快；字正腔圆、声音洪亮的普通话以及清晰的逻辑和连贯的表达，眼睛笑起来会微微弯起，这让他看起来更像一位主持人，而不是会关注农业这一传统产业的企业家——九年前，他顶着外界质疑全力押注的农业赛道，此时正在被疫情加速放大价值。

农业是人类历史最悠久的产业，在绝大部分时间里，春种秋收，看天吃饭。即使如今，自然规律，经验惯性，人才匮乏以及技术能力不足，依然制约着农业的进一步发展。因此，陈绍鹏和佳沃，一度被认为是一场“豪赌”。

这些年，农业领域不乏科技巨头的身影：2009年，网易丁磊宣布“进军”养猪业，随后，褚时健的橙子、潘石屹的苹果、任志强的小米等，先后登场。2010年，柳传志宣布进军农业，联想控股开始涉足现代农业投资，两年后，佳沃集团正式成立，成为联想控股旗下的农业与食品产业投资平台。

8年来，风口迅速迭代变幻，以现代农业为出发点，陈绍鹏和他带领的佳沃，是不多的持续坚持深耕在这一领域的科技巨头代表。

转战佳沃时，陈绍鹏就为佳沃确定了“三全模式”：整合全球资源、建立全程可追溯系统和全产业链体系。这就需要佳沃从农业的最上游——育种开始，穿透完整的种植流程，建立全新的标准，并逐步完善农业基础设施——包括信息系统、监控系统等，并在容易出问题的环节不断验证、迭代。

2016年前后，互联网新风口生鲜电商的迅速发展，推动农业产业链上下游发生变化，但标准化问题一直是生鲜电商面临的难题。2020年，当疫情再度催热这一创业跑道——不断有新的生鲜电商拿到融资、原有的巨头开始不断布局产业链上游，巨头如阿里的盒马，也开始意识到数字农业的重要性。而此时的佳沃，已经在上游走了很长时间。

这也印证了陈绍鹏以“三全模式”切入农业全产业链的逻辑，“上游都是我们自己掌控，自己做标准化。除了水果，还有海产。拿三文鱼来说，我们直接在上游拥有渔场，产品完全按照自己的标准生产，并通过最短的链条直接交付给消费者。”

接着，佳沃要做的是线上线下的加速融合。陈绍鹏说，原来这条路走得慢，因为佳沃首先是希望打造源头可控的产品，把大部分精力花费在了建立农业的上游和中游产业链条。而现在，如果一家食品企业只是依赖渠道分销，销售覆盖面变得很有限。

疫情成为佳沃改变的因素之一。陈绍鹏开始思考如何加快扩大覆盖面，让更多的消费者直接买到佳沃的产品。除了继续扩大渠道覆盖，佳沃还积极开拓直接购买通路——比如开自己的工厂店。

在他看来，这并非一场豪赌。陈绍鹏的自信来源于联想PC业务扩张的经历——过去他帮助联想PC业务建立了线上线下融合、自有渠道和分销渠道共存的销售体系，在线下除了联想授权店等分销渠道外，还有品牌直营店；在线上，除了官网销售渠道，联想还陆续开拓其他电商平台作为销售通路。

对陈绍鹏来说，不管是做联想的PC业务，还是佳沃农业，背后的逻辑都没有改变：用互联网思维思考。

曾经的荣光，帮助陈绍鹏在新一段创业中获得更大的视角，以现代的思维审视着这个历史悠久的行业。这也是他自谦，“相比传统农业人，为数不多的一点优势罢了”。

方方面面都要从零开始建设

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用户扫描佳沃蓝莓的二维码，就可以看到包含生产基地、加工工厂、监测信息、物流运输以及销售在内的所有信息。背后支撑这一切的，是全程可追溯系统。

佳沃官方数据显示，以蓝莓为例，全程可追溯系统涉及158个环节、超过300人次、产生3100个字段信息量。————————————————

经济观察报：建立全程可追溯系统花了多长时间，难点在哪里？

陈绍鹏：农业和其它行业不同，传统基础比较薄弱。在水果品类上，我们是从2013年开始建全程可追溯系统，大概花了6-7年时间。

第一个难点在于，中国的传统产业生态中完全没有这样的可追溯体系，我们需要从零开始。这意味着，在拿到土地后，就需要修建配套的基础设施，从灌溉、水肥一体化到田地的重新规划。这个规划还包括如改土等环节——某些地区土壤肥沃程度不高，需要花大量功夫进行改造。

基础设施的改造前后用时两年多，第一年是大改，第二年进行验证，之后再完善。紧接着就开始做精细的神经系统的活，如建设信息系统传感器、监控系统等，这些又经历了第一年建设、第二年完善优化和再验证的过程。总体前后差不多花了4年时间。

其中的难点在于，对于追踪植物来说，管理成本很高，因为我们会追踪到每一个地块。但地块划到什么样位置合适，管理成本和代价是不同的。划得细，管理成本高；划得粗，信息又不具有准确性，很难传递出有效的信息。例如我们的一片基地，河流边有几座山丘，但高地、平地的生态循环都不一样。当时，围绕怎么划分地块，团队快被我逼疯了。最后，我们定义了几个关键维度，从农业生产的角度把地块划到合适的位置，地块标准化定义后，每个地块产出的东西就可以用一个码来追溯。

另外一个难点是，和大自然打交道，需要遵循自然规律。无论养殖还是种植，改进和迭代的速度没办法实现一年迭代几轮，基本上只能是一年做一个版本。这也是为什么我们花了6-7年时间，才把水果产业上游这套体系验证完。

在中游，我们实现了信息化，将上下游完全打通连接在一起，进行仓库管理。下一步，我们将探索如何从信息化走向人工智能化。

而在下游，未来要加强品牌化，让品牌有更多延展性。所以，我们基本上是从上、中、下游三方面分别建设佳沃的基础体系和平台。

经济观察报：如何走向现代农业？

陈绍鹏：联想当年希望能够为中国的食品安全做出贡献。但具体怎么做，完全是我带着团队自己弄。以前，我们并不研究农业，我进来之前找了一个团队做了一些研究，他们只是宽泛地说，在大农业里有怎样的历史机遇。

现在看来，这个机遇是对的，如食品消费升级和产业升级。但到底怎么干？这份研究没有回答。于是，我创立佳沃后的第一年，带团队做了一年研究。2012年，我们把“产业报国”这个理念变成真正的战略，并提出了“三全模式”。“三全模式”中的第一“全”是“全产业链”。尽管到今天还有人质疑，但这早已植入了佳沃的基因中。食品产业是生产从原料到最终入口的产品，这个链条很长，而且无法完全做到24小时封闭生产，因为人工介入到很多环节中。在这样的产业链条里，一定要从源头掌控起，把链条耦合得很紧密，把产生食品安全的风险降到最低，品质保障最优。所以，我们坚定地认为，要做全产业链。

我们又找很多国外的案例对标，如ABCD （ADM、Bunge、Cargill、LouisDreyfus）这些大型百年农企和食品企业，也都是这么做的。我们认定这是一条必由之路。

第二“全”是全球化运营。中国要养活14亿人口，食材还是要来自全球各地，因此全球化布局也是我们坚定要走的路。

第三“全”则是全程可追溯。我一直坚持全程可追溯是一个核心战略，入口的食物一定要知根知底。通过这样的方式，把全链条的信任串联起来，才能源源不断生产好产品，消费者才会热爱和忠诚于这个品牌。

经济观察报：农业是个极端复杂的系统，佳沃是怎样实现后台数据打通的？

陈绍鹏：我们的数据肯定是自己收集、自己积累的，同时也会买一些卫星遥感和气象局的数据。农业的服务体系在中国还是比较薄弱的环节，我们需要去找公司对接，跟他们说我们的标准和要求。我们的传统农业更多是靠经验，不是借助科学手段；但做现代化农业，需要建立新的思维模式。

目前，我们旗下的鑫果佳源，就在做这样的体系。未来，鑫果佳源将从一家种植企业转型成平台型公司，并对外提供农产品种苗、农业信息等服务，如新品种幼苗、种植技术服务，其他企业种出来的水果，也可以通过这个商业化平台变现。佳沃蓝莓就是第一次尝试。

经济观察报：尽管这样的模式在国外已经有先例，但在中国遇到了哪些新问题？

陈绍鹏：首先是标准。这些标准需要企业自己建设，而这套标准背后是企业对产业规律、农业规律和业务规律的认知。在基础设施建设上，需要通过对水土和气候的研究，决定建设什么样的基础设施，更便于在中国的产业生态里进行管理。从追溯上说，如何把链条上的数据层层传递到末梢，相关设施都需要自建。这套东西基本上都需要从零开始建设，这是最大的难点。

第二个难点在于缺乏人才。在中国，尤其是种植业，没有细分的人才市场。农业行业人才是细分化的，有人研究水肥、有人研究改土、有人研究气候、有人研究冷链等。所以，我们只能招人后再慢慢培养。

经济观察报：当年建立处女种植基地最大的感触是什么？

陈绍鹏：我们的第一块种植基地，是青岛的蓝莓基地。刚开始我们收购了一个公司，因为它符合我们的简单画像：理解产业的链上、中、下游，跟外国产业链上的公司有合作，而且是新一代的年轻人在做。

买了这家公司之后，我们几乎是从头到尾重新改造了一遍。我们先是请了一位首席科学家。在此之前，我们在美国待了3个多星期，几乎跑遍了美国的水果和农业研究机构，确定了5位科学家，最后敲定了首席科学家金锡萱博士，并说服他举家定居中国，到佳沃工作。

然后，我们从大学研究机构招聘了一批博士、硕士、本科生，组成了一支研发队伍。金博士就带领这个队伍，修建了现代化的育苗厂、示范园——我们在吉林、辽宁、安徽、成都、湖南、云南都有布局。然后是建立工程技术中心，购入全套先进设备，要让人家看到你们真愿意投钱做。每台设备都是我手写清单采购的。

如何说服这些人待在田野，也是不小的难题。我们的专家甚至是首席科学家，都常驻基地，新来的员工看到科学家们都愿意在田里作业，大家就有点信心了。我们还要不断改善他们的住宿条件、工作生活条件。

中国在某些领域的农业研究相对滞后，我们又把技术骨干送到美国大学做访问研究人员，艰难培养出这样一支蓝莓育种队伍。可以说，佳沃的这支队伍是今天中国蓝莓种植水平最高、最专业的一支队伍。要知道，除了蓝莓，每一个门类都需要这样的专家队伍。人才培养是最大的难题。

可能很多人觉得，很多公司都在讲人才，但在我们这个行业，意义完全不同，人才的稀缺度、培养难度、留存

难度，都是其他行业无法与之相

比的。

经济观察报：佳沃至今8

年，有哪些经验教训？

陈绍鹏：太多了。

比如我们最初开始做

蓝莓时，第一代版本

的蓝莓有两个核心缺

陷。

第一个缺陷是品种选择。当时，我们选择了市面上最先进的版本，但没想到实验室里其实已经有更先进的品种。我们种植下去，实验室产品推出来了。这让我们意识到，建立先进品种的全球生态联盟的重要性，始终要知道人家正在研发什么，市面上存在什么样的竞争，哪些产品马上要被淘汰了。所以在那之后，我们逐步建立这样一套体系。

第二个缺陷是，我们在布局的时候，考虑了物理的气候环境，例如东北的暖棚、青岛的冷棚、青岛的露天、云南的露天，这样的布局下，就能保证一年四季都有新鲜的蓝莓供应。但后来发现，在云南，依靠海拔差异就可以实现多元丰富的气候生态——要知道，管理十个地域和管理单个地域，代价和难度是不同的。

现在，我们的蓝莓在云南已经迭代到了4.0版本，也是目前最先进的品种，还实现了多期后代的布局。此外，传统蓝莓是3年挂果、5年丰产，现在我们是当年挂果，第二年丰产。由于挂果和丰产的周期极大缩短，产量很高，商业化投资周期缩短，且单产高、品质好，商业效果很好。

更重要的是，我们的种植模式也不再依赖于当地土壤，气候变化对生长的影响也很小。因为我们是在智能化温室里培育，不管下雨、刮风、冰雹，品种是有体系化保障的。农业最怕极端气候，这样周期性问题就得到了一定程度的解决。

这些都是一个坑儿一个坑儿踩出来的。我们现在也腾出手，在现有版本上继续升级。

反向布局，无界企业

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二十一世纪后，传统农业的上、中、下游都在发生前所未有的变化。仅在中游，一批现代城市周边建立了一批冷链仓储物流中心和加工中心，经纪人在农村收购货品的场景很快就会成为历史。陈绍鹏认为这是革命性的变化。

在下游，电商正迅猛抢占市场。入局电商，是佳沃接下来的战略，“佳沃的布局是反着来，先从上游开始。因为食品产业最核心的还是供应链，如果在上中下游供应链上没有做任何独特的改造，那么是没有竞争力的。”————————————————

经济观察报：在佳沃成立至今的8年中，中国农业产业发生了哪些变化？

陈绍鹏：从宏观环境的上中下游来说，2012年左右，以联想控股为代表的工商企业或资本进入，带来的直接结果是：这个行业有人愿意投钱了，能够吸引到更优秀的人给行业带来改变。现在，很多以前在城市里工作的年轻人回乡创业，给上游带来了很多新技术、新观念，他们也有融资能力，能够给上游带来一些改变。

二是这些年轻人重视技术，你可以看到品种的进步，这就是技术、装备的进步。可能现在农业是一块价值洼地，但人才进来后，也有一定资金的注入，大家开始重视生物技术。其实今天，从水果产业已经可以看到，没有好的品种，很难在市场上存活挣钱。

中游也在发生变化，冷链基础设施很关键。现在，一批现代大城市周边建立了一批冷链仓储物流中心和加工中心，这是革命性的变化，由消费升级拉动产业升级。以前都是经纪人在农村收购，通过卡车运送到大型批发市场，再通过农贸市场流通到千家万户。

三是集约化带来规模和效率的提升，原来很多用人工的地方，现在用上了自动货架、叉车等装备，运作效率和成本下降。电商也带来了很大变化，原来是农贸市场有什么就买什么，现在网上什么东西都买得到，和消费者的距离也更近了，上游的生意可以很快触达消费者。

上、中、下游的变化，可能还要持续很长一段时间。虽然一些领域发生了积极变化，但还没有做到全覆盖，如果企业化运营程度可以达到6-7成，那个时候就可以叫真正的产业升级。

经济观察报：具体到佳沃的布局是什么？

陈绍鹏：佳沃的布局是反着来的，先从上游开始布局。因为食品工业最核心的还是供应链，如果在上中下游供应链上没有做任何独特的改造，那么是没有竞争力的。

在上游品种上，我们运用更多先进的专利品种。因为食品消费也是消费的一部分，具有潮流性和时尚性，翻新速度快，因此我们会在品种上加大投入。另外，控制好食材，佳沃自己有标准。以水果为例，一种是自种，一种是合作伙伴提供，后者需要完全符合我们的产品标准。

中游，我们正在做智能化改造，将来年轻人可能都不太愿意做体力性工作，因此我们在智能化机器人上进行投资，这是一个重要的布局方向。下游，以前我们没有发力，主要依靠全渠道分销，但现在我们也即将推出自己的线上线下的销售通路。

经济观察报：这次的新冠疫情加上前段时间新发地事件，有没有改变或加深原有的想法？

陈绍鹏：这再次验证了佳沃全球资源、全产业链、全程可追溯战略是正确的。全球源头可控、短链、整个产业链条耦合得非常紧，未来一定是这个样子的。

一个改变是线上线下融合。我们之前在推进，但还是慢于预期。疫情发生后，我们会加速在这个方向布局的进程，今年会有一个突破性的变化。佳沃要做的，首先是把源头可控的好产品交给渠道销售。食品企业，如果只在自己的通路销售，在消费者层面的扩张速度一定很慢，所以我们会在别的通路继续覆盖。

但疫情发生后，我们会考虑给消费者一个通路，能够直接买到佳沃的产品。未来我们会加强建设，建设佳沃自己的销售通路，相当于佳沃自己也开一家工厂店，布局线上。

经济观察报：电商会对新发地等传统交易模式产生颠覆性影响？

陈绍鹏：我觉得用“蚕食”更准确。中国是一个市场级别特别复杂的国家，地缘广博，新发地这样的农产品交易模式依然会存在。现在，大概有5-6成的农产品交易仍然是通过批发市场运作，将来可能会降到3成，商超再替代掉一部分。但批发市场的模式，依然会覆盖那些毛细血管的地方，因为这些地方很难通过新的通路去触达。而且商超自己也在电商化，线上线下融合。

经济观察报：您之前提到过农业服务平台化，这些观察和结论是如何得出来的？

陈绍鹏：我自己带队深入产业，每天都会思考这个产业未来的图景，边干边思考。另外社会和行业的发展趋势，也会带来启发和指引。在移动互联网趋势下或人工智能技术驱动下，技术的链接变得更加容易，所有东西都会链接在一起成为一个系统和生态。因此这里面，要么你成为使用者，要么成为一个模块，大家在这个平台上扮演不同角色，这是产业演进的方向。

对企业来说，要做有价值的东西，对内对外都要开放：对外融入到大的生态，对内把模块都拆开，既对内服务也对外服务——不仅仅是中台，甚至是后台，也要将自己的能力变成对外服务的能力。例如，企业可以把自己的业务变成平台服务型，开放给外部的企业和组织，企业直接借用我的能力就可以，大家最后就会变成无界企业。

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