唯变不破，恒变者安，恒安集团（1044·HK）的发展哲学

唯变不破，恒变者安，恒安集团（1044·HK）的发展哲学

作者 " 张牧之

来源 | 格隆汇

2020年8月20日，恒安国际集团有限公司（1044·HK）发布年中业绩，上半年营业收入为109.28亿元，同比增长1.4%，上半年净利润为22.65亿元，同比增长20.35%，毛利率从去年上半年37.3%增长值44.10%。

很多其他行业营业收入受疫情影响颇大，但恒安所属的家庭生活用品展现了一定的消费刚性，营收反而微增，净利润增长20.35%，除了原材料成本降低外，更根本的原因是恒安的第三次变革初见成效。

用恒安集团董事局副主席兼行政总裁许连捷的话说，“去年第四季度是恒安第三轮销售变革的最后一站，改革中发现的问题，我们改进了，就会变成成果，变成效益。这还只是开始，下一步，营销中台建立起来以后，过程中就能发现问题，我们能更快地改进，就能产生更的的效益。”

这是我们第二次走入恒安集团位于泉州的总部大楼，走进许连捷位于14楼的办公室，在许连捷的要求下，这间不超过25平米的办公室启用22年来从未做翻新，木地板虽款式陈旧，却整洁平滑，踩在上面总有种脚踏实地的安心，如同这家老字号企业，给人以沉淀多年的踏实感。

但和这种印象不同的是，恒安从不守成，反而一直在变革。

01 两个“百年”企业的合作

许连捷所说的“营销中台”指的是恒安集团与阿里巴巴共同打造的恒安集团资料中台。

2020年7月，恒安与阿里巴巴签署战略合作协定，阿里巴巴将会协助恒安在数智化策略、业务、组织和技术等方面进行方位升级，形成会员、商品、渠道等全方位统一的平台化运作方式，为消费者服务、品牌运营、渠道赋能、产品创新、组织协同等奠定基础。

与阿里巴巴合作建立营销中台的原因，是许连捷不满于成果数据的后知后觉。

其实，数智化的改革恒安从2014年第三次变革开始时，就一直在进行，从建立阿米巴小团队的前线组织架构，到总部职能从管理转型为服务，再到内部信息管理端到端可视化，都是为了以数据和科技武装恒安这个庞大的生活用品帝国，让百万终端能够灵活适应市场的变化。

然而过去的改革虽然刀刀见血，内部的提拔和淘汰在不断进行，却始终止步于B端的经销商。“一直没有真正做到端到端，只到了经销商这一端了，没有到消费者这一端，恒安的电商数据一直没有纳入内部改革的体系。这次和阿里巴巴合作，一要达到C端消费者，二要改革我们的传统消费端，把线下客户也拉到线上来。消费者在线上下单，线下终端送货，线上线下一体化是第三轮变革的重点。”

许连捷深信营销中台的建设将会补上第三轮改革的最后一个缺口，“这次改革进行了三四年，到现在都还没打通，这是最后一站了。”

许连捷认为，合作营销中台建立后，恒安管理者能从过程数据中把控这家屹立多年的企业的神经脉络和血液流向，“如果营销过程中能够及时反应，就不需要等审计来了才发现问题，日常数字一有异常，平常就会马上被发现。比如有的流程卡在某个环节两个月，通常是一周处理完，这个异常就会被发现，提醒我们尽快找出原因。”

主管恒安集团运营业务的副总裁许清池经手了营销中台的合作事宜，他对营销中台的建设和成效非常有信心。“过去很多数据只到供应商这一端，电商触达消费者那一部分数据是不透明的，数据不能形成闭环，我们就不容易相互印证，等知道出问题再去补救，效率就太低了。数据打通之后，还能解决各个部门数据之间不融通的问题。”

说来有趣，恒安和阿里的目标都指向“百年企业”。许连捷曾公开提及恒安的目标是“百年千亿”，并直言这是一种责任，而马云也曾提过“阿里巴巴要做102年、横跨三个世纪的公司”。因为恒安的变革，两家以“百年”为共同目标的企业，以这样的机缘不期而遇。

但不同于阿里的爆发式增长，恒安的成长路程却大不相同，许连捷说，“恒安35年了，从原来的小乡镇企业一路走来，爆发力没有那么强，但是一步一个脚印。上世纪90年代初，恒安刚成立两三年就面临国际跨国公司的竞争，我们在向他们学习和竞争中成长起来。恒安这么多年走过来，大环境怎么变，我们一直都是很平稳的。1998年金融危机正好上市，全市场的股票都没人买，但我们是那年超额认购倍数最高的新股。2008年金融危机，前后三年我们的利润翻番。今年遇上新冠疫情，我们的出口收入还是增长的，接近15%的增长。脚踏实地做企业，越是遇到危机，就越是收益好的时候。”

这种守成的经营战略，让恒安经历了外部环境的一次次危机，都能岿然不动，笑傲市场。

当然，许连捷也坦言，变革的速度不够快，不可避免地错失了一些机会。“为什么这一次变革这么慢？就是因为没能跟上数字化的步伐，2013年我们就已经感知到了大数据时代的到来，我们要从海量的数据中提取游泳的信息，对市场作出应对，但这一变革就是四年，现在才进入终局。”

02 唯变不破，恒变者安

“我们恒安一直在革自己的命。”许连捷说道。

过去的改革中，恒安集团擅长从现代化管理企业“借力打力”，第一次变革请汤姆斯公司引入现代企业管理体系，第二次请博斯公司进行管理变革（2008年），第三次则引入IBM公司、SAP公司进行管理信息化改革（2014年），以往多从海外企业汲取经验，营销中台则是首次与国内企业（阿里巴巴）开展合作。

恒安集团历年营业收入及同比增速（1999-2019）

恒安集团历年归母净利润及同比增速（1999-2019）

起初，每一次发起变革，总有人不理解，觉得许连捷没必要这样“折腾”、“自讨苦吃”。但在接连的变革中，恒安从1999年上市后，业绩维持了长达15年的连续增长纪录，直到2015年。

2017年，正好是第三次改革的核心——平台化小团队经营变革进行不顺利的时候，已半退休状态的许连捷不得已重返一线，带着团队一个区一个区地推进。尽管改革的破坏性和成效周期交替作用于业绩表现，让人很难看清楚变革对于恒安的直接意义，但恒安集团的管理层的确看到了一些外人看不出的企业隐患和问题。

古语有云，“上医治未病”，说的大概就是恒安这样的管理层。

静水流深，尽管大刀阔斧革着自己的命，从财报数据上，却只能看到恒安的稳定性和韧性，再难讲出其他瑰丽的增长故事。

但许连捷、许清池在谈及变革时，都从容而且富有激情。管理了35年，他们有的是耐心，先从人开始转变，培训、重组、提拔再到淘汰，像是一个传道者，一遍一遍，用制度和坚持，让一层层的管理者感受到他的决心。

03 改革终局是人的变化

“企业的变革最终是要改变人。企业变革是管理者的变革，只有管理者下定了决心，其他人才会有所感受、有所改变。”

如同平静的水中投下一粒石子，恒安的变革决心一圈一圈向外延伸，直至基层。

以前，恒安集团的人事去各大校园做招聘，会跟来应聘的学生们讲恒安的人文关怀和福利，公司的食堂和宿舍，来了和恒安一起成长，不会有后顾之忧。

许连捷急了，跑业务需要的是一群狼，只强调福利招来的只能是羊。“我一听这样不行啊，用人部门要求的销售任务、岗位要求都没有强调，这些学生到了一线就会有问题。我们那一年整整招了100个大学生，三个月之后，一个都没能留下来。”

有个市场推广岗位的学生临走前留下一句话，“进了你们这么大一家公司，还让我骑自行车出去跑业务？”许连捷觉得有些好笑，“他不明白，再大的企业，赚钱也要靠踏实做事、提升效率，否则生意好做，很快就会引来竞争者。”

为了掌握市场风向，许连捷也时常调研同行企业，取长补短。“几年前，我看过一家很小的公司，是做背包的，他们找工厂代工，但总是根据消费者的要求不断做调整，很多工厂觉得他们变来变去，很难合作。但她们的理念一定是对的，你不能因为很难就不去做一件正确的事情。”

“恒安的这一次改革持续到现在已经六年了，真的很难，但还是那句话，正确的事情，再难也要做。”许连捷掷地有声地说，“现在内部外部的改变都在进行，职能要变，机制要变，效率要变，适应的人留下，不适应的人只能淘汰，这是一个改变人的过程。但好在基础已经打好了，这一轮会比以前快得多。沿用过去那种做大企业的经营理念，已经不能适应当今的这种竞争了，这些初创的优秀企业不断涌现，大企业不改变，最后都会被那些新兴的创业公司五马分尸。”

“打通C端数据之后，原有的一些内部组织架构会再次落后，需要更新，变革仍在持续进行，我们要将恒安的创业者精神延续下去。”越来越深入参与恒安变革进程中，许清池对下一轮变革也跃跃欲试，提及“创业”，他的眼中似有光在闪动。

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