每个企业家在创造他们的产品或服务时犯的错误

企业家们喜欢滔滔不绝地谈论他们如何发现问题，创造解决方案，然后扰乱市场。

根据我的经验，创新不一定如此。通常，创建解决方案会发现问题。在具有长期的，过去的态度的行业中，这种认识可以使创新失败与数百万美元的成功有所不同。

当一项发明使遗留技术似乎不足时，人们通常会追溯地认识到问题。直到亨利·福特 (Henry Ford) 制造T型车之前，马都很好。很少有人意识到cd和随身听是笨拙的解决方案，直到ipod。出租车足够好，直到Uber。

人们认为理所当然的事情越多，他们就越不能用语言表达它的问题。没有人告诉YETI的家伙，“嘿，您能设计一个350美元的防熊冷却器，使冰保持7天的固体吗？”在YETI制造冷却器之前，没有人意识到其他冷却器有多糟糕。

要求人们描述他们对产品或市场的问题很少奏效。相反，你必须建立人们目前所做的事情的叙述。通过分析这些叙述，您可以发现表示未满足需求的行为模式，偏好和心态，这些都是重大问题的核心。

让我们来看看这个过程。

1.在自然的环境中观察你的客户。

很容易相信我们可以从计算机屏幕上发现有关客户的所有信息。我们被告知，数据揭示了一切。不幸的是，图表和图形无法获取您从视觉上吸收的信息。当你看到人们在他们的正常环境中使用你的产品 -- 或者竞争对手的产品 -- 时，你会注意到有意义的模式。在Trager Grills，我们称之为 “栖息地观察”。

观察结果揭示了人们为使缺陷产品性能更好而开发的解决方法。去年，当我的同事访问我们客户的家观看他们的烧烤时，他们注意到许多Traeger用户已经在他们的料斗上建造了临时扩展器，料斗是容纳木屑颗粒 (用于烤架的燃料) 的容器。他们建造了这些产品，以避免在八到十小时的吸烟过程中耗尽颗粒。如果我们只观察到人们在Traeger总部使用烤架，我们将永远不会发现这个问题。

与其创建人工环境进行观察，不如在客户的自然栖息地中进行观察。去人们的家中，办公室和社区，或者他们使用您产品的任何地方。

2.人性化你的调查。

由于世界对数据的痴迷，我们倾向于使用能产生可量化答案的调查问题。结果是干净的，但具有误导性。在现实生活中，我们不会问这类问题。

例如，您多久要求最亲密的朋友以1到10的比例对某物进行评分？您多久要求任何人回答一次从 “最可能” 到 “最不可能”，“非常好” 到 “非常差” 或 “最重要” 到 “最不重要” 的等级？这些都是思考世界的不自然方式。

相反，问开放式的问题。我最喜欢的一个是，“当人们问你关于你的 [插入产品] 时，你会吹嘘什么？”这是一个强有力的问题，因为吸引欣赏和失望的方面往往是相关的。如果您喜欢汽车的驾驶方式，那么任何会降低驾驶体验的东西对您来说都会更加明显。

3.要求人们优先考虑。

很难对独立于替代方案的单个功能或想法进行评分。但是，如果您要求人们对功能列表进行排名-并对多个消费者细分市场进行排名-您会看到客户的价值。

让我们用你的智能手机来说明这是如何工作的。很难独立于其他因素为屏幕大小分配值。但是，您如何按重要性顺序对屏幕尺寸，相机质量，语音控制，扬声器质量和数据存储进行排名？这个问题迫使你考虑你最常使用的是什么，它如何影响你使用智能手机的体验，以及什么需要改进。

排名特征与我们区分产品的方式非常相似。例如，当购买山地自行车 (在犹他州常见) 时，您可能会测试并比较三到五辆自行车。圣克鲁斯自行车上较厚的轮胎很好。这次跋涉的滴管座杆会很有用。Specialized的价格更高，但带有更轻的组件。

对我来说最重要的是什么？替代方案提高了我们区分优先事项的能力。我们越了解客户的优先事项，我们就能更好地制定解决方案。

因此，进行栖息地观察，询问开放式问题，并通过要求调查受访者对选项进行排名来获得一些可量化的数据。你未来的客户仍然没有问题，他们不会有问题，直到你把他们的反馈构建成一个新产品，为他们现在遇到的所有缺陷提供解决方案。

一些公司将改进误认为是创新。其他人寻找一个大问题，却永远找不到。但是，如果您带领客户找到解决方案，那么他们会意识到自己有问题。

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