这家餐包公司如何通过将其他公司置于聚光灯下来履行其使命

在这本美国小企业英雄版的《修复》中，企业家副主编莉迪亚·贝兰格 (Lydia Belanger) 与创始人和高管分享了她的对话，他们在解决问题的同时牢记了社会影响。

安迪·莱维特 (Andy Levitt) 在他职业生涯的前二十年一直在制药行业工作。然后在2014年，一部纪录片激励他改变方向，采取新的健康方法。

这部电影《刀叉》展示了吃肉和乳制品与疾病的关系，为减少动物产品和采用植物性饮食提供了令人信服的论据。

莱维特说: “我被食物作为药物的想法所震撼，而不是药物作为药物。”“我转向我的妻子说，'我要开始一个基于植物的套餐，因为更多的人需要了解这一点。'"那年，他在马萨诸塞州李约瑟的车库里推出了紫色胡萝卜。

当时，订阅餐包公司的数量和受欢迎程度都在增长，莱维特说，他押注于便利模式的持久力，以及美国对植物性饮食的日益浓厚的兴趣，因为它对人类健康和环境可持续性有好处。

Levitt发现的另一种食品趋势是偏爱本地采购的食品，他最初试图将其尽可能多地纳入紫色胡萝卜餐中。紫色胡萝卜不会在其包装盒中生产任何成分，也从未计划过，而是从第三方供应商那里采购其配方中的所有产品。这使公司可以专注于创建食谱并销售最终产品: 盒饭。

但是，鉴于建立农民和其他本地供应商的全国网络所面临的挑战，该公司难以始终如一地确保本地食材的安全。

当fixpurple胡萝卜剥夺了当地的采购时，它又进入了另一种饮食趋势。

莱维特说: “我相对较快地转向专注于更多的手工和定制产品的想法，这些产品还不会被认为是主流。” 他解释说，该公司开始与其他植物性品牌合作，以满足配料需求。“这将为我们的客户创造更具吸引力和新颖的用户体验，他们可以获得他们可能不知道的产品。”

该公司寻找一致的品牌，以帮助消费者转向更多的植物性饮食，在贸易展览会上发现它们，并通过入站和出站查询进行连接。以紫色胡萝卜为原料的合作品牌包括Banza (鹰嘴豆基意大利面) 、野木 (豆腐) 和跟随你的心 (素食蛋黄酱或 “素食蛋黄酱”) 等。

通过整理包装盒，purple Carrot可以帮助后起之秀获得利基产品的曝光，同时注意不要制作似乎为此而设计的食谱。这需要对合伙条款和条件进行一些仔细的结构。

莱维特说: “我们有不同水平的产品合作伙伴关系或赞助，可以决定我们使用该产品的频率，或者随着时间的推移保证一定数量的食谱。”

此外，一些品牌还支付了购买紫色胡萝卜盒的权利，以向紫色胡萝卜客户群采样其产品 (例如蛋白质棒和冷榨果汁)。

莱维特指出: “我们对过度这样做非常谨慎，我们对我们会把哪些品牌放在盒子里非常挑剔。”“我们非常重视我们的订户对我们的品牌和我们带给他们想要的产品的信任，而不仅仅是每周在他们的盒子里放一堆产品样品。”

负责优化供应链的紫色胡萝卜团队与合作伙伴保持关系，保持定期联系以确保双方都能满足需求。但是，当合作伙伴遇到问题时，Levitt说purple Carrot很了解，尤其是由于许多合作伙伴的规模较小，因此可以相应地调整食谱。

结果互惠互利是紫色胡萝卜与其供应商建立伙伴关系的关键。紫色胡萝卜以折扣价从Banza等合作伙伴那里获得食材，作为回报，Banza获得了有关其产品的信息。合作伙伴品牌名称出现在食谱中，紫色胡萝卜在其社交媒体渠道上提供了额外的促销。

莱维特说: “与我们合作的品牌将我们视为分销机会和广告机会，可以平衡自己的内部商品成本，同时，这也使我们能够将商品成本保持在较低水平。”

班扎首席运营官迈克·塔鲁洛 (Mike Tarullo) 在给企业家的一份声明中说: “我们与价值观一致的品牌合作。”“他们的厨师每月计划一到两份很棒的食谱，我们提供意大利面。我们发现，对于像我们这样的初创公司来说，最好的合作伙伴关系是简单的。“

莱维特说，紫色胡萝卜盒中的加入有助于品牌在杂货店里 “消除混乱”，那里被竞争对手包围。品牌很难在杂货店货架上脱颖而出，许多品牌转向店内样品，经常付钱给第三方样品公司来代表它们，然后一旦他们不在现场，就被顾客遗忘了。

“我们有一个独特的交付机制，” 莱维特说。“我们100% 保证我们的盒子的打开率，人们每周支付什么来获得我们的产品。”今年，紫色胡萝卜将向订户运送300万多餐。

另一个takepurple胡萝卜对如何选择和维护与合作伙伴网络的关系非常谨慎。然而，布兰代斯国际商学院 (Brandeis International business School) 的作者兼教授本·戈麦斯-卡塞雷斯 (Ben Gomes-Casseres) 说，莱维特对他的公司合作伙伴关系的描述只涵盖了企业在建立 “盟友星座” 时应该考虑的几个因素，他专门研究联盟战略和管理。

任何产品或服务基于多个合作伙伴的公司都必须将所有这些合作伙伴作为一个整体以及内部进行管理。Gomes-Casseres说，这不仅很复杂，而且如果任何合作伙伴的产品重叠，也可能会发生冲突。

“这并不是说你必须完全分割每个区域。” 他说，“你想给你的每个合作伙伴足够的空间来运行，足够的空间，这样他们就可以发展自己最好的工作，但要避免他们开始以一种非生产性的方式相互碰撞。”

他强调，在建立合作伙伴关系时，重要的是要长期考虑公司未来的需求。也许有多个合作伙伴轮流提供相同的产品会有所帮助，以防其中一个面临供应短缺。或者，也许您会决定在某个地区想要一个单一的合作伙伴。

戈麦斯-卡塞雷斯说: “你想考虑一下这些球员中每个人都可以发挥的作用。”“这就像一支棒球队，每个人都有自己的作用。”

Gomes-Casseres建议，在管理集团时，伞形公司还可能考虑建立所有合作伙伴必须遵守的共同标准。或者，他们可能会为所有合作伙伴提供一个平台和机会，让他们聚在一起分享最佳实践。合作伙伴提供优质的产品或服务符合每个合作伙伴的最大利益，因为保护伞公司的业绩将反映在他们每个人身上，每个人都将从参与中获得缓存。

除了合作伙伴之间的潜在竞争与合作之外，可能出现的另一个问题是排他性问题。如果保护伞公司有直接的竞争对手，它可能不希望他们的合作伙伴与这些竞争对手合作。然而，戈麦斯·卡塞雷斯 (Gomes-Casseres) 对此警告: “我认为你不能 -- 而且通常没有成效 -- 对那些尽最大努力让自己的名字脱颖而出的小公司实施排他性。”

紫色胡萝卜与它的小合作伙伴是灵活的，戈麦斯-卡塞雷斯说，这是必不可少的，即使在一对一合作伙伴关系的大公司中也是如此。交易应该是开放式的，以说明在此过程中遇到的必要变化。

“你必须建立一个治理机制来应对变化和调整，” 戈麦斯-卡塞雷斯说。“你又不能签一份合同，闭上眼睛，让它运行。你必须引导和管理你的每一段关系。“

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